HM是全球時裝零售連鎖巨頭來自瑞典的連鎖服飾店Hennes & Mauritz(H&M)的名字，在亞洲或許很少被提及，但是在歐洲卻是名氣不小。以銷售量為衡量標(biāo)準(zhǔn)，H&M是歐洲最大的服飾零售商，即使在經(jīng)濟(jì)蕭條的情況下，業(yè)績?nèi)猿掷m(xù)上升。 H&M之所以能橫掃歐洲街頭，得力于公司兼顧流行、品質(zhì)及價格的三合一哲學(xué)，以及積極擴(kuò)張的政策。 平價才能帶來大量 平價是H&M一貫選擇的路。公司成立于1947年，創(chuàng)辦人是現(xiàn)任董事長皮爾森(Stefan Persson)的父親。當(dāng)時H&M主打平價特色，由于瑞典的零售業(yè)和歐洲大多數(shù)國家一樣，一向都被昂貴的百貨公司主導(dǎo)，因此H&M在市場上一下子便開出大紅盤。 皮爾森在1972年加入公司后，他希望公司在唯一標(biāo)榜的低價位之外，能再加入流行及品質(zhì)的特色。雖然有許多人認(rèn)為，這些特色無法同時存在于一個品牌，但是皮爾森卻相信公司能夠做到。之后H&M標(biāo)榜的“以最好的價格，提供流行與品質(zhì)”，確實為公司的成功再打一劑強(qiáng)心針。 H&M店中的產(chǎn)品多元，提供男女消費(fèi)者以及兒童流行的基本服飾，同時販賣化妝品。店中服飾的平均售價只有18美元。公司認(rèn)為，平價才能讓消費(fèi)者負(fù)擔(dān)得起每一年、甚至每一季都去店中購買新推出的產(chǎn)品。這種策略最能吸引15到30歲講求曾經(jīng)擁有而不是天長地久、希望隨時都能追上流行的女性消費(fèi)者。 為了降低成本，以維持平價策略，H&M沒有自己的成衣廠，制造完全外包給九百家工廠。為了拿到最好的價格，公司精挑細(xì)選外包對象，這些工廠分散于全球21個工資最低的國家中。由于成本控制得當(dāng)，公司的產(chǎn)品售價雖低，毛利仍然能夠維持在53％左右。 除了價格牌，H&M還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品，必須時時保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不絕。所以新點子必須迅速被轉(zhuǎn)化為服飾，讓消費(fèi)者能夠快速買下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時髦服飾。 為了達(dá)到這種效率，公司的所有服飾都由公司內(nèi)的八十名設(shè)計師設(shè)計。公司與供應(yīng)商間密切合作，嚴(yán)格控制整個過程，同時扮演進(jìn)口商、批發(fā)商和零售商的角色，盡可能減少產(chǎn)品經(jīng)手的人數(shù)，讓過程更簡潔。H&M把衣服從設(shè)計到上架的時間壓縮，最短只需三個星期，速度在業(yè)界數(shù)一數(shù)二。公司因此有能力在任何時候，推出符合流行尖端的產(chǎn)品。 此外，公司每天都以國家及店面為單位，分別分析每件衣服的銷售成績，掌握哪些產(chǎn)品熱賣，需要立刻增加生產(chǎn)，也讓貨品供應(yīng)更順暢。公司標(biāo)榜店面每天都會進(jìn)貨，以補(bǔ)足消費(fèi)者目前最需要的產(chǎn)品。2003年春天，當(dāng)H&M在紐約的旗艦店開幕時，因為人潮過于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個小時進(jìn)貨。 美國《商業(yè)周刊》日前評論，H&M“重新定義了平價流行”，印證了公司認(rèn)為價格、流行、品質(zhì)能夠同時存在的可能性。 積極開疆辟土 H&M把這種三合一的成功方程式，大量復(fù)制到其它的市場。H&M雖然來自瑞典，但是現(xiàn)在最大的市場卻是在德國。根據(jù)《富比士》(Forbes)雜志的報導(dǎo)，1982年，當(dāng)皮爾森從父親手中接下公司時，H&M當(dāng)時還只有一百多家分店，而且大部分都在瑞典。如今公司的野心已經(jīng)從歐洲燃燒到美洲，在十四個國家共擁有八百多家分店，去年營業(yè)額中有88％來自國外市場。2003年公司新開的分店數(shù)則預(yù)計將達(dá)九十家。公司過去6年的擴(kuò)張率約75％，現(xiàn)在的目標(biāo)是，每兩年進(jìn)入一個新國家。 4月12日，瑞典時裝零售巨頭H&M品牌專賣店正式在上海淮海路開業(yè)，據(jù)H&M宣稱，其單店營業(yè)額單日最高已經(jīng)達(dá)到200萬元，相當(dāng)于200個中國服裝品牌日銷售額的總和。 美國的歐洲零售業(yè)市場分析師威爾斯(Keith Wills)評論：“沒有任何的歐洲零售商，能夠如此迅速和成功地在國外擴(kuò)張。”倫敦的零售業(yè)分析師考克若(Nathan Cockrell)說：“H&M的經(jīng)營方式是錙銖必較。” 皮爾森的外表和談吐都比較像財務(wù)專家，而不像是零售業(yè)巨子。他親自掌控公司支出。為了減少花費(fèi)，20世紀(jì)90年代時，皮爾森甚至沒收員工的行動電話，如今公司中只有少數(shù)高層主管備有行動電話，而且公司鼓勵員工，只有在特殊情形時，才能搭乘商務(wù)艙和計程車。雖然在小地方都要省錢，但是在大事情上公司卻很舍得。H&M大手筆投入年營收的4％在營銷經(jīng)費(fèi)上，廣告聘請知名攝影師掌鏡也從不手軟。 公司相信，在H&M購物必須要很容易且有趣，因此公司非常注重店面設(shè)計及產(chǎn)品擺設(shè)細(xì)節(jié)。例如，櫥窗擺設(shè)H&M所傳達(dá)的訊息、衣服上標(biāo)示的資訊、更衣間的設(shè)計等。為了讓顧客很容易尋找到店面，公司在計劃開設(shè)新分店的地點時，也一定不計代價尋找最佳的地點。該企業(yè)品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第一百零一。 現(xiàn)在上海已經(jīng)開有兩家分店,分別位于淮海路與中山公園的龍之夢.