本篇文章給大家談?wù)劇抖砹_斯米勒啤酒介紹》對應(yīng)的知識點，希望對各位有所幫助。

本文目錄一覽：

• 1、企業(yè)的目標(biāo)市場營銷策略可以分為哪些?
• 2、在基因庫發(fā)展的過程中。有哪些行業(yè)會被淘汰。又有哪些新生的行業(yè)？
• 3、話說俄羅斯有哪些特產(chǎn)值得買？
• 4、求論文 關(guān)于市場營銷專業(yè)的
• 5、影響今天企業(yè)的多種影響因素
• 6、全世界前十的啤酒有什么？

企業(yè)的目標(biāo)市場營銷策略可以分為哪些?

你好！我是李承諾。

首先讀者，目標(biāo)市場策略是建立在市場調(diào)研，市場細(xì)分和市

場定位后才進行目標(biāo)市場策略。希望讀者能先進行上述工作

后才來進行這個話題！

目標(biāo)可供企業(yè)進行目標(biāo)市場競爭策略的有三種：

競爭戰(zhàn)略

一、企業(yè)面對行業(yè)競爭者的一般競爭戰(zhàn)略

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（一）企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略概述?

制訂競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)在于把某公司與其所處的環(huán)境聯(lián)系起來，而廠商環(huán)境的關(guān)鍵方面在于某 公司的相關(guān)行業(yè)、行業(yè)結(jié)構(gòu)，它們對競爭戰(zhàn)略的選擇有強烈影響。所謂行業(yè)是指生產(chǎn)彼此可 密切替代的產(chǎn)品的廠商群。行業(yè)內(nèi)的競爭狀態(tài)取決于五種基本的競爭勢力，即新參加競爭的 廠商、替代產(chǎn)品的威脅、買方的討價還價能力、供應(yīng)方的討價還價能力以及行業(yè)現(xiàn)有競爭者 之間的抗衡。為了在長期中形成與這五種競爭勢力相抗衡的防御地位，而且 能在行業(yè)中超過所有的競爭者，企業(yè)可選擇以下三種互相有內(nèi)在聯(lián)系的一般競爭戰(zhàn)略，即成 本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中性戰(zhàn)略。

（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，以獲得同行業(yè)平 均水平以上的利潤。在70年代，隨著經(jīng)驗曲線概念的普及，這種戰(zhàn)略已經(jīng)逐步成為企業(yè)共同 采用的戰(zhàn)略。實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設(shè)備、積極降低經(jīng) 驗 成本、緊縮成本和控制間接費用以及降低研究開發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告等方面的成本。 要達(dá)到這些目的，必須在成本控制上進行大量的管理工作，即不能忽視質(zhì)量、服務(wù)及其他一 些領(lǐng)域工作，尤其要重視與競爭對手有關(guān)的低成本的任務(wù)。??

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點?

只要成本低，企業(yè)盡管面臨著強大的競爭力量，仍可以在本行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢。這是因為 ：?

(1)在與競爭對手的斗爭中，企業(yè)由于處于低成本地位上，具有進行價格戰(zhàn)的良好條件，即使競爭對手在競爭中處于不能獲得利潤、只能保本的情況下，本企業(yè)仍可獲益。?

(2)面對強有力的購買者要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位上的企業(yè)仍可以有較好 的收益。?

(3)在爭取供應(yīng)商的斗爭中，由于企業(yè)的低成本，相對于競爭對手具有較大的對原材料、零 部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定經(jīng)濟因素所帶來的 影響；同時，由于低成本企業(yè)對原材料或零部件的需求量大，因而為獲得廉價的原材料或零 部件提供了可能，同時也便于和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。?

(4)在與潛在進入者的斗爭中，那些形成低成本地位的因素常常使企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟或成本優(yōu) 勢方面形成進入障礙，削弱了新進入者對低成本的進入威脅。?

(5)在與替代品的斗爭中，低成本企業(yè)可用削減價格的辦法穩(wěn)定現(xiàn)有顧客的需求，使之不被 替代產(chǎn)品所替代。當(dāng)然，如果企業(yè)要較長時間地鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位，還必須在產(chǎn)品及市 場上有所創(chuàng)新。?

2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點?

(1)投資較大。企業(yè)必須具備先進的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進行生產(chǎn)，以保持較高的勞動 生產(chǎn)率，同時，在進攻型定價以及為提高市場占有率而形成的投產(chǎn)虧損等方面也需進行大量 的預(yù)先投資。?

(2)技術(shù)變革會導(dǎo)致生產(chǎn)過程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率 一下子喪失優(yōu)勢，并給競爭對手造成以更低成本進入的機會。?

(3)將過多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，可能導(dǎo)致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化 ，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣。?

(4)由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備，提高了退出障礙，因而對新技術(shù)的采用 以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。?

3.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件?

低成本戰(zhàn)略是一種重要的競爭戰(zhàn)略，但是，它也有一定的適用范圍。當(dāng)具備以下條件時，采 用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會更有效力：?

(1)市場需求具有較大的價格彈性。?

(2)所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而使價格競爭決定企業(yè)的市場地位。?

(3)實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。?

(4)多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。?

(5)用戶購物從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，不會發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，因而特別傾向于購 買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。?

（三）差異化戰(zhàn)略?

所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別、形成與眾不同的特點而 采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨特的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)形象 。實現(xiàn)差異化的途徑多種多樣，如產(chǎn)品設(shè)計、品牌形象、技術(shù)特性、銷售網(wǎng)絡(luò)、用戶服務(wù)等 。如美國卡特彼勒履帶拖拉機公司，不僅以有效的銷售網(wǎng)和可隨時提供良好的備件出名，而 且以質(zhì)量精良的耐用產(chǎn)品名震遐邇。?

1.差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點?

只要條件允許，產(chǎn)品差異是一種可行的戰(zhàn)略。企業(yè)奉行這種戰(zhàn)略，可以很好地防御五種競爭 力量，獲得競爭優(yōu)勢：?

(1)實行差異化戰(zhàn)略是利用了顧客對其特色的偏愛和忠誠，由此可以降低對產(chǎn)品的價格敏感 性，使企業(yè)避開價格競爭，在特定領(lǐng)域形成獨家經(jīng)營的市場，保持領(lǐng)先。?

(2)顧客對企業(yè)(或產(chǎn)品)的忠誠性形成了強有力的進入障礙，進入者要進入該行業(yè)則需花很 大氣力去克服這種忠誠性。?

(3)產(chǎn)品差異可以產(chǎn)生較高的邊際收益，增強企業(yè)對付供應(yīng)者討價還價的能力。?

(4)由于購買者別無選擇，對價格的敏感度又低，企業(yè)可以運用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略來削弱購買者 的討價還價能力。?

(5)由于企業(yè)具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領(lǐng)域形成獨家經(jīng)營的市場，便可在與 代用品的較量中，比其他同類企業(yè)處于更有利的地位。?

2.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點?

(1)保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價，因為企業(yè)需要進行廣泛的研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計 、高質(zhì)量原料和爭取顧客支持等工作。?

(2)并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異所形成的較高價格。同時，買主對差異化所 支付的額外費用是有一定支付極限的，若超過這一極限，低成本低價格的企業(yè)與高價格差異 化產(chǎn)品的企業(yè)相比就顯示出競爭力。?

(3)企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標(biāo)，因為它的排他性與高 市場占有率是矛盾的。?

3.差異化戰(zhàn)略的適用條件?

(1)有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的。?

(2)消費者對產(chǎn)品的需求是不同的。?

(3)奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手不多。?

以上我們討論了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，那么，這兩者之間存在什么關(guān)系?在這兩 種戰(zhàn)略中如何做出選擇呢?1980年10月，美國的威廉·霍爾教授發(fā)表了“關(guān)于在逆境中爭取 生存的戰(zhàn)略”一文。文章分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機械、汽車、大型家用電 器、啤酒、卷煙等八個行業(yè)的實際情況，對這些行業(yè)的64家大型企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行了分析 對比，結(jié)果表明，許多成功的企業(yè)有一個共同的特點，就是在確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略時都是根據(jù) 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件，在產(chǎn)品差異化、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中選擇了一個，從而確定具體目標(biāo)、采取 相應(yīng)措施而取得成功。當(dāng)然，也有一個企業(yè)同時采取兩種競爭戰(zhàn)略而成功的，如經(jīng)營卷煙業(yè) 的菲利浦·莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產(chǎn)設(shè)備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績 ，同時它又在商標(biāo)、銷售促進方面進行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。但一般來說 ，不能同時采用這兩種戰(zhàn)略，因為這兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開發(fā)重點，有著不同的 企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，反映了不同的市場觀念。?

在同一市場的演進中，常會出現(xiàn)這兩種競爭戰(zhàn)略循環(huán)變換的現(xiàn)象。一般來講，為了競爭及生 存的需要，企業(yè)往往以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略打頭，使整個市場的需求動向發(fā)生變化，隨后其他企 業(yè)紛紛效仿跟進，使差異化產(chǎn)品逐漸喪失了差異化優(yōu)勢，最后變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，此時企業(yè)只有 采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，努力降低成本，使產(chǎn)品產(chǎn)量達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟，提高市場占有率來獲得利潤 。這時市場也發(fā)展成熟，企業(yè)之間競爭趨于激烈。企業(yè)要維持競爭優(yōu)勢，就必須通過新產(chǎn)品 開發(fā)等途徑尋求產(chǎn)品差異化，以開始新一輪戰(zhàn)略循環(huán)。?

（四）集中戰(zhàn)略?

集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點目標(biāo)放在某一特定購買者集團，或某種特殊用途的產(chǎn)品，或 某一特定地區(qū)上，來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位。由于資源有限，一個企業(yè)很難在其 產(chǎn)品市場展開全面的競爭，因而需要瞄準(zhǔn)一定的重點，以期產(chǎn)生巨大有效的市場力量。此外 ，一個企業(yè)所具備的不敗的競爭優(yōu)勢，也只能在產(chǎn)品市場的一定范圍內(nèi)發(fā)揮作用。例如，天 津汽車工業(yè)公司面對進口轎車和合資企業(yè)生產(chǎn)轎車的競爭，將經(jīng)營重心放在微型汽車上，該 廠生產(chǎn)的“夏利”微型轎車，專門適用于城市狹小街道行駛，且價格又不貴，頗受出租汽車司機的青睞。?

集中戰(zhàn)略所依據(jù)的前提是，廠商能比正在更廣泛地進行競爭的競爭對手更有效或效率更高地 為其狹隘的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果，廠商或由于更好地滿足其特定目標(biāo)的需要而取得產(chǎn)品差異 ，或在為該目標(biāo)的服務(wù)中降低了成本，或兩者兼而有之。盡管集中戰(zhàn)略往往采取成本領(lǐng)先和 差異化這兩種變化形式，但三者之間仍存在區(qū)別。后二者的目的都在于達(dá)到其全行業(yè)范圍內(nèi) 的目標(biāo)，但整個集中戰(zhàn)略卻是圍繞著一個特定目標(biāo)服務(wù)而建立起來的。?

1.集中戰(zhàn)略的優(yōu)點?

實行集中戰(zhàn)略具有以下幾個方面的優(yōu)勢：經(jīng)營目標(biāo)集中，可以集中企業(yè)所有資源于一特定戰(zhàn) 略目標(biāo)之上；熟悉產(chǎn)品的市場、用戶及同行業(yè)競爭情況，可以全面把握市場，獲取競爭優(yōu)勢 ；由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，在制造、科研方面可以實現(xiàn)規(guī)模效益。這種戰(zhàn)略尤其適用于中小企 業(yè)，即小企業(yè)可以以小補大，以專補缺，以精取勝，在小市場做成大生意，成為“小型巨人 ”。例如，美國皇冠制罐公司是個規(guī)模很小，名不見經(jīng)傳的小型包裝容器生產(chǎn)廠家，該公司 以金屬罐細(xì)分市場為重點，專門生產(chǎn)供啤酒、飲料和噴霧罐廠家使用的金屬罐，由于公司集 中全力，經(jīng)營非常成功，令銷售額達(dá)數(shù)十億美元的美國制罐公司刮目相看。

2.集中戰(zhàn)略的風(fēng)險?

集中戰(zhàn)略也包含風(fēng)險，主要是注意防止來自三方面的威脅，并采取相應(yīng)措施維護企業(yè)的競爭優(yōu)勢：?

(1)以廣泛市場為目標(biāo)的競爭對手，很可能將該目標(biāo)細(xì)分市場納入其競爭范圍，甚至已經(jīng)在 該目標(biāo)細(xì)分市場中競爭，它可能成為該細(xì)分市場潛在進入者，構(gòu)成對企業(yè)的威脅。這時企業(yè) 要在產(chǎn)品及市場營銷各方面保持和加大其差異性，產(chǎn)品的差異性愈大，集中戰(zhàn)略的維持力愈 強；需求者差異性越大，集中戰(zhàn)略的維持力也愈強。?

(2)該行業(yè)的其他企業(yè)也采用集中戰(zhàn)略，或者以更小的細(xì)分市場為目標(biāo)，構(gòu)成了對企業(yè)的威 脅。這時選用集中戰(zhàn)略的企業(yè)要建立防止模仿的障礙，當(dāng)然其障礙的高低取決于特定的市場 細(xì)分結(jié)構(gòu)。另外，目標(biāo)細(xì)分市場的規(guī)模也會造成對集中戰(zhàn)略的威脅，如果細(xì)分市場較小，競 爭者可能不感興趣，但如果是在一個新興的、利潤不斷增長的較大的目標(biāo)細(xì)分市場上采用集 中戰(zhàn)略，就有可能被其他企業(yè)在更為狹窄的目標(biāo)細(xì)分市場上也采用集中戰(zhàn)略，開發(fā)出更為專 業(yè)化的產(chǎn)品，從而剝奪原選用集中戰(zhàn)略的企業(yè)的競爭優(yōu)勢。?

(3)由于社會政治、經(jīng)濟、法律、文化等環(huán)境的變化，技術(shù)的突破和創(chuàng)新等多方面原因引起 替代品出現(xiàn)或消費者偏好發(fā)生變化，導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化，此時集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢也將隨之消失。??

要成功地實行以上三種一般競爭戰(zhàn)略，需要不同的資源和技巧，需要不同的組織安排和控制 程序，需要不同的研究開發(fā)系統(tǒng)，因此，企業(yè)必須考慮自己的優(yōu)勢和劣勢，根據(jù)經(jīng)營能力選 擇可行的戰(zhàn)略。

但是要看您的企業(yè)是處于哪一個階段：如有須要請參考：

每個企業(yè)都要依據(jù)自己的目標(biāo)、資源和環(huán)境，以及在目標(biāo)市場上的地位，來制訂競爭 戰(zhàn)略。 即使在同一企業(yè)中，不同的業(yè)務(wù)、不同的產(chǎn)品也有不同要求，不可強求一律。因此，企業(yè)應(yīng) 當(dāng)先確定自己在目標(biāo)市場上的競爭地位，然后根據(jù)自己的市場定位選擇適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn) 略和策 略。企業(yè)在市場中競爭地位有多種分類方法。根據(jù)企業(yè)在目標(biāo)市場上所起的領(lǐng)導(dǎo)、挑戰(zhàn)、跟 隨或拾遺補缺的作用，可以將企業(yè)分為以下四種類型：市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨 者和市場利基者。

（一）市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略?

所謂市場領(lǐng)導(dǎo)者，是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè)。一般說來，大多數(shù)行業(yè) 都有一家企業(yè)被公認(rèn)為市場領(lǐng)導(dǎo)者，它在價格調(diào)整、新產(chǎn)品開發(fā)、配銷覆蓋和促銷力量方面 處于主導(dǎo)地位。它是市場競爭的導(dǎo)向者，也是競爭者挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。如美國汽車 行業(yè)的通用公司、電腦行業(yè)的IBM、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司以及快餐業(yè)中的麥當(dāng)勞公司等。?

這些市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位是在競爭中自然形成的，但不是固定不變的。如果它沒有獲得法定的 特許權(quán)，必然會面臨著競爭者的無情挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)必須隨時保持警惕并采取適當(dāng)?shù)拇胧?。一般來說，市場領(lǐng)導(dǎo)者為了維護自己的優(yōu)勢，保持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，通常可采取三種策略 ：一是設(shè)法擴大整個市場需求；二是采取有效的防守措施和攻擊戰(zhàn)術(shù)，保護現(xiàn)有的市場占有 率；三是在市場規(guī)模保持不變的情況下，進一步擴大市場占有率。?

1.擴大市場需求總量?

一般來說，當(dāng)一種產(chǎn)品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。因 此，市場領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力從以下三個方面擴大市場需求量：?

(1)發(fā)掘新的使用者。每一種產(chǎn)品都有吸引顧客的潛力，因為有些顧客或者不知道這種產(chǎn)品 ，或者因為其價格不合適或缺乏某些特點等而不想購買這種產(chǎn)品，這樣，企業(yè)可以從三個方 面發(fā)掘新的使用者。如香水制造商可設(shè)法說服不用香水的婦女使用香水(市場滲透策略)；說 服男士使用香水(新市場策略)；或者向其他國家或地區(qū)推銷香水(地理擴張策略)。?

在發(fā)掘新使用者方面，一個非常成功的范例是莊臣公司的嬰兒洗發(fā)精。由于美國60年代以后 出生率下降，嬰兒用品市場逐步萎縮，為擺脫困境，莊臣公司決定針對成年人發(fā)動一場廣告 攻勢，向成年人推銷嬰兒洗發(fā)精，取得了良好效果。不久以后，該品牌的嬰兒洗發(fā)精就成為 整個洗發(fā)精市場的領(lǐng)導(dǎo)者。?

(2)開辟產(chǎn)品新用途。公司也可通過發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來擴大市場。杜邦公司的尼龍 就是這方面的典范。每當(dāng)尼龍進入產(chǎn)品生命周期的成熟階段，杜邦公司就會發(fā)現(xiàn)新用途。尼 龍首先是用作降落傘的合成纖維；然后是作女襪的纖維；接著成為男女襯衫的主要原料；再 后又成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套和地毯的原料。每項新用途都使產(chǎn)品開始了一個新的生命周期 。這一切都?xì)w功于該公司為發(fā)現(xiàn)新用途而不斷進行的研究和開發(fā)計劃。?

同樣，顧客也是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途的重要來源，例如凡士林剛問世時是作機器潤滑油，但在使 用過程中，顧客發(fā)現(xiàn)凡士林還有許多新用途，如作潤膚脂、藥膏和發(fā)蠟等。因此，公司必須 要留心注意顧客對本公司產(chǎn)品使用的情況。?

(3)擴大產(chǎn)品的使用量。促使使用者增加用量也是擴大需求的一種重要手段。例如牙膏生產(chǎn) 廠家勸說人們每天不僅要早晚刷牙，最好每次飯后也要刷牙，這樣就增加了牙膏的使用量。 再如寶潔公司勸告用戶，在使用海飛絲洗發(fā)精洗發(fā)時，每次將使用量增加一倍，效果更佳。 ?

2.保護市場占有率?

處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，在努力擴大整個市場規(guī)模時，必須注意保護自己 現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，防備競爭者的攻擊。例如，可口可樂公司必須對百事可樂公司常備不懈；柯達(dá)公司要 防備富士公司的進攻等。?

市場領(lǐng)導(dǎo)者如何防御競爭者的進攻呢?最有建設(shè)意義的答案是不斷創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)滿足于 現(xiàn)狀，必須在產(chǎn)品創(chuàng)新、提高服務(wù)水平和降低成本等方面，真正處于該行業(yè)的領(lǐng)先地位， 同時，應(yīng)該在不斷提高服務(wù)質(zhì)量的同時，抓住對方的弱點主動出擊，此所謂“進攻是最好的 防御”。?

市場領(lǐng)導(dǎo)者即使不發(fā)動進攻，至少也應(yīng)保護其所有戰(zhàn)線，不能有任何疏漏。IBM公司之所以 決定生產(chǎn)個人電腦，其部分原因就是為了防止其他公司乘虛而入、站穩(wěn)腳跟后發(fā)展壯大。堵 塞漏洞要付出很高的代價，但放棄一個產(chǎn)品或細(xì)分市場，“機會損失”可能更大。柯達(dá)公司 因為35毫米照相機蝕本就放棄了這一市場，但是，日本人卻想方設(shè)法對這種照相機進行改進 ，使之便于操作，從而迅速取代了價格較低的柯達(dá)照相機。由于資源有限，領(lǐng)導(dǎo)者不可能保 持它在整個市場上的所有陣地，因此，它必須善于準(zhǔn)確地辨認(rèn)哪些是值得耗資防守的 陣地， 哪些是可以放棄而不會招致風(fēng)險的陣地，以便集中使用防御力量。防御策略的目標(biāo)是要減少 受到攻擊的可能性，將攻擊轉(zhuǎn)移到威脅較小的地帶，并削弱其攻勢。具體來說，有六種防御 策略可供市場領(lǐng)導(dǎo)者選擇：

(1)陣地防御(Position Defense)。陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，這是一種靜態(tài) 的消極的防御，是防御的基本形式，但是，不能作為唯一的形式。對于營銷者來講，單純防 守現(xiàn)有的陣地或產(chǎn)品，就會患“營銷近視癥”。當(dāng)年，亨利·福特便對他的T型車的近視癥 付出了沉重的代價，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產(chǎn)的邊緣。與此相對 比的是，現(xiàn)在可口可樂公司雖然已經(jīng)發(fā)展到年產(chǎn)量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，但仍然積極 從事多角經(jīng)營，如打入酒類市場，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設(shè)備等工業(yè)。總 之，遭受攻擊的領(lǐng)導(dǎo)者如果集中全部資源，一味防御，那將是十分愚蠢的。?

(2)側(cè)翼防御(Flanking Defense)。側(cè)翼防御是指市場領(lǐng)導(dǎo)者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建 立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時作為反攻基地。特別要注意保衛(wèi)自己較弱的側(cè) 翼，防止對手乘虛而入。例如，70年代美國的汽車公司就是因為沒有注意側(cè)翼防御，遭到日 本小型汽車的進攻，失去了大片陣地。?

(3)先發(fā)防御(Preemptive Defense)。這種更積極的防御策略是在敵方對自己發(fā)動進攻之前 ，先發(fā)制人搶先攻擊。具體做法是，當(dāng)競爭者的市場占有率達(dá)到某一危險的高度時，就對它 發(fā)動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使得對手人人自危。?

有時，這種以攻為守是著重心理作用，并不一定付諸行動。如市場領(lǐng)導(dǎo)者可發(fā)生市場信號，迫使競爭者取消攻擊。一家美國大型制藥廠是某種藥品的領(lǐng)導(dǎo)者，每當(dāng)它聽說一個競爭對手 要建立新廠生產(chǎn)這種藥時，就放風(fēng)說自己正在考慮將這種藥降價，并且要考慮擴建新廠，以 此嚇退競爭者。?

當(dāng)然，企業(yè)如果享有強大市場資產(chǎn)——廠牌忠誠度高、技術(shù)領(lǐng)先等，面對對手挑戰(zhàn)，可以沉 著應(yīng)戰(zhàn)，不輕易發(fā)動進攻。如美國亨氏公司對漢斯公司在番茄醬市場上的進攻，就置之不理 ，結(jié)果是后者得不償失，以敗陣告終。?

(4)反攻防御(Counteroffensive Defense)。當(dāng)市場領(lǐng)導(dǎo)遭到對手降價或促銷攻勢，或改進產(chǎn)品、市場滲透等進攻時，不能只是被動應(yīng)戰(zhàn)，應(yīng)主動反攻。領(lǐng)導(dǎo)者可選擇迎擊對方的正面 進攻、迂回攻擊對方的側(cè)翼，或發(fā)動鉗式進攻，切斷從其根據(jù)地出發(fā)的攻擊部隊等策略。例 如，當(dāng)美國西北航空公司最有利的航線之一——明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空 公 司降價和促銷進攻時，西北航空公司采取的報復(fù)手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價降 低，由于這條航線是對方主要收入來源，結(jié)果迫使進攻者不得不停止進攻。?

(5)運動防御(Mobile Defense)。運動防御要求領(lǐng)導(dǎo)者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴展到可作為未來防御和進攻中心的新陣地，它可以使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地。市場擴 展可通過兩種方式實現(xiàn)：市場擴大化和市場多角化。?

①市場擴大化(Market Broadening)。這是企業(yè)將其注意力從目前的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到有關(guān)該產(chǎn)品的基本需要上，并全面研究與開發(fā)有關(guān)該項需要的科學(xué)技術(shù)。例如，把“石油”公司轉(zhuǎn)變?yōu)?“能源”公司就意味著市場范圍擴展到石油、煤炭、核能、水利和化學(xué)等工業(yè)。但是市場擴 大化必須有一個適當(dāng)?shù)南薅龋駝t就違背了兩條基本的軍事原則：即目標(biāo)原則(確定明確可 行的目標(biāo))和優(yōu)勢集中原則(集中優(yōu)勢兵力打擊敵軍薄弱環(huán)節(jié))。?

②市場多角化(Market Diversification)。這是向彼此不相關(guān)連的其他行業(yè)擴展，實行多角 化經(jīng)營。例如，美國雷諾和?菲利浦·?摩爾斯等煙草公司認(rèn)識到社會對吸煙的限制正在加 強，而紛紛轉(zhuǎn)入酒類、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè)，實行市場多角化經(jīng)營。? (6)收縮防御(Contraction Defense)。有時，在所有市場陣地上進行全面防御會力不從心， 從而顧此失彼，在這種情況下，最好的行動是實行戰(zhàn)略收縮——收縮防御，即放棄某些薄弱 的市場，把力量集中用于優(yōu)勢的市場陣地中。例如，美國西屋電器公司將其電冰箱品種由40 種縮減到30種，占其銷售額的85%。?

3.提高市場占有率?

市場領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)法提高市場占有率，也是增加收益、保持領(lǐng)導(dǎo)地位的一個重要途徑。在美國許 多市場上，市場份額提高一個百分點就意味著數(shù)千萬美元的收益。如咖啡市場份額的一個百 分點就值4 800萬美元，而軟飲料市場的一個百分點就是1?2億美元。美國的一項稱為“企 業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對利潤的影響”(PIMS)的研究表明，市場占有率是影響投資收益率最重要的變數(shù) 之一，市場占有率越高，投資收益率也越大，市場占有率高于40%的企業(yè)其平均投資收益率 相當(dāng)于市場占有率低于10%者的3倍。。因此，許多企業(yè)以提高市場占有率為目標(biāo) 。例如，美國通用電器公司要求它的產(chǎn)品在各自市場上都要占據(jù)第一或第二位，否則就要撤 退。該公司就曾將電腦和空調(diào)機兩項業(yè)務(wù)的投資撤回，因為它們在其中無法取得獨占鰲頭的 地位。?

但是，有些學(xué)者對該項研究提出不同意見。他們在對某些產(chǎn)業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)其市場占有率雖然較低，但其利潤率高，它們的特點是產(chǎn)品質(zhì)量較高，相對其高質(zhì)量來說價格中等或偏低，產(chǎn)品經(jīng)營范圍狹窄，其中大部分企業(yè)都是生產(chǎn)常用的工業(yè)部件或原材料，對其產(chǎn)品很少改動。對有些行業(yè)的研究結(jié)果表明，市場占有率和利潤率之間存在著一條V形關(guān)系曲線。在V形曲線上，大企業(yè)趨于追求占領(lǐng)整個市場，并通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟而 獲得較高的利潤回報率。弱小的競爭者可集中經(jīng)營某些較窄的業(yè)務(wù)細(xì)分市場，制訂專用于該 細(xì)分市場的生產(chǎn)、市場營銷和配銷的策略方針，通過建立專業(yè)化競爭優(yōu)勢也能獲得較高的利 潤率。而在V形曲線底部的中等競爭者，既不能獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，又不能獲得專業(yè)化競爭 優(yōu)勢，因此利潤回報率最低。?

那么，以上兩種觀點如何才能一致呢?PIMS研究結(jié)果表明：隨著企業(yè)在其所服務(wù)的市場上 獲得的市場占有率超過其競爭者，盈利就會增加。奔馳公司獲得高額利潤，是因為它在其所 服務(wù)的豪華汽車市場上是一個占有率高的公司，盡管它在整個汽車市場上占有率并不是很高 。???

不過，公司切不可認(rèn)為在任何情況下市場占有率的提高都意味著收益率的增長，這還 要取決于 為提高市場占有率所采取的營銷策略是什么。有時為提高市場占有率所付出的代價 會高于它所獲得的收益，因此，企業(yè)在提高市場占有率時應(yīng)考慮以下三個因素：?

第一，引起反壟斷訴訟的可能性。許多國家為維護市場競爭，制訂有反壟斷法，當(dāng)企業(yè)的市 場占有率超過一定限度時，就有可能受到反壟斷訴訟和制裁。?

第二，經(jīng)濟成本。當(dāng)市場份額已達(dá)到一定水平時，再提高一步的邊際成本非常大，甚至得不 償失。?

第三，企業(yè)在爭奪市場占有率時所采用的營銷組合策略。有些營銷手段對提高市場占有率很 有效，但卻未必能提高利潤。只有在下列兩種情況下，市場占有率才同收益率成正比：?

①單位成本隨著市場占有率的提高而下降。福特汽車公司在20年代銷售T型車便是采取了這 種策略。?

②公司在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品時，銷售價格的提高大大超過為提高質(zhì)量所投入的成本。美國學(xué)者克 羅斯比(Crosby)認(rèn)為：質(zhì)量是免費的，因為質(zhì)量好的產(chǎn)品可減少廢品損失和售后服務(wù)的開支 等，這就節(jié)約了成本。但是，其產(chǎn)品應(yīng)投消費者之所好，這樣消費者就愿意支付超出成本的高價。?

（二）市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略?

在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公司或者追趕公司。例如汽車行業(yè)的福 特公司、軟飲料行業(yè)的百事可樂公司等。這些亞軍公司對待當(dāng)前的競爭情勢有兩種態(tài)度，一 種是向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者發(fā)動進攻，以奪取更大的市場占有率，這時他們可稱為市場 挑戰(zhàn)者；另一種是維持現(xiàn)狀，避免與市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者引起爭端，這時他們稱為市場 追隨者。市場挑戰(zhàn)者如果要向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略 目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象，然后再選擇適當(dāng)?shù)倪M攻策略。?

1.明確戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象?

戰(zhàn)略目標(biāo)同進攻對象密切相關(guān)，針對不同的對象存在不同的目標(biāo)。一般說來，挑戰(zhàn)者可以選 擇以下三種公司作為攻擊對象。?

(1)攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。這一戰(zhàn)略風(fēng)險很大，但是潛在的收益可能很高。為取得進攻的成功， 挑戰(zhàn)者要認(rèn)真調(diào)查研究顧客的需要及其不滿之處，這些就是市場領(lǐng)導(dǎo)者的弱點和失誤。如美 國米勒啤酒之所以獲得成功，就是因為該公司瞄準(zhǔn)了那些想喝“低度”啤酒的消費者為開發(fā) 重點，而這一市場在以前卻被忽視了。此外，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，以更好的產(chǎn)品來奪取市場也是

在基因庫發(fā)展的過程中。有哪些行業(yè)會被淘汰。又有哪些新生的行業(yè)？

決定一個企業(yè)盈利能力的首要的和根本的因素是行業(yè)的吸引力。競爭戰(zhàn)略必須從對決定行業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解中產(chǎn)生。競爭戰(zhàn)略的最終目的是運用這些規(guī)律，最理想的是將這些規(guī)律進行變換使其對企業(yè)有利。在任何行業(yè)里，無論是在國內(nèi)還是在國外，無論是生產(chǎn)一種產(chǎn)品還是提供一項服務(wù)，競爭規(guī)律都寓于如下五種競爭力量之中：①新競爭者的進入；②替代品的威脅；③買方的討價還價能力；④供方的討價還價能力；⑤現(xiàn)有競爭者之間的競爭。

這五種競爭力量的集合力決定了企業(yè)在一個行業(yè)里取得超過資本成本的平均投資收益率的能力。這五種競爭力量的強度因行業(yè)而異，并可隨行業(yè)的發(fā)展而變化，其結(jié)果是各個行業(yè)從其內(nèi)在的盈利能力的角度來看并非都是一致的。在那些五種力量都屬有利的行業(yè)中，例如醫(yī)藥業(yè)、軟飲料業(yè)和數(shù)據(jù)庫出版業(yè)等等，很多競爭廠商都能賺取具有吸引力的收益，而在那些其中一種或多種力量的壓力較為集中的行業(yè)，例如橡膠業(yè)、鋼鐵業(yè)等等，盡管管理人員竭盡其能卻幾乎沒有哪家企業(yè)贏得具有吸引力的收益。行業(yè)盈利能力不是由產(chǎn)品的外觀或該產(chǎn)品所包含的技術(shù)高低來決定，而是由行業(yè)結(jié)構(gòu)所決定的。

這五種力量決定了行業(yè)的盈利能力，其原因是它們影響了行業(yè)內(nèi)的價格、成本和企業(yè)所需要的投資，即影響了投資收益率的諸要素。例如，買方力量影響著企業(yè)能夠索取的價格，替代品威脅的作用也是如此；買方的力量也可能影響到成本和投資，因為有力量的買方需要成本高昂的服務(wù)；供方的討價還價能力決定了原材料和其它各種投入的成本；競爭強度影響了產(chǎn)品價格，也影響了在諸如廠房設(shè)施、產(chǎn)品開發(fā)、廣告宣傳和推銷隊伍等各方面展開競爭的成本；新的競爭廠商進入市場的威脅限制了價格，并造成了防御進入所需的投資。

五種力量中的每一種力量的長處都是行業(yè)結(jié)構(gòu)或作為行業(yè)基礎(chǔ)的經(jīng)濟特征和技術(shù)特征的一個函數(shù)。行業(yè)結(jié)構(gòu)是相對穩(wěn)定的，但又隨行業(yè)發(fā)展的進程而變化。結(jié)構(gòu)變化改變了競爭力量總體和相對的強度，從而能夠以積極或消極的方式影響行業(yè)的盈利能力。對于戰(zhàn)略最為重要的行業(yè)趨勢就是那些影響行業(yè)結(jié)構(gòu)的趨勢。如果五種競爭力量及其結(jié)構(gòu)的決定因素只取決于行業(yè)內(nèi)在的特征，那么競爭戰(zhàn)略在很大程度上就依賴于選對行業(yè)，在對五種力量的認(rèn)識上比競爭廠商略勝一籌。然而，當(dāng)這些對任何企業(yè)都無疑是重要的任務(wù)，而在某些行業(yè)里又是競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)所在時，企業(yè)通常并不是其行業(yè)結(jié)構(gòu)的奴隸。企業(yè)通過其戰(zhàn)略可以影響五種力量，企業(yè)如果能改造其行業(yè)結(jié)構(gòu)，它就能從根本上改善或破壞行業(yè)吸引力。很多成功的戰(zhàn)略都以這種方式改變了競爭規(guī)律。行業(yè)結(jié)構(gòu)可能推動行業(yè)內(nèi)競爭的所有因素。在任何特定行業(yè)里，并非所有五種力量都同樣重要，特別結(jié)構(gòu)的重要因素會有所不同。每個行業(yè)都是獨此一家，都有其獨一無二的結(jié)構(gòu)。五種力量的框架使企業(yè)能在撲朔迷離之中沖破迷霧，準(zhǔn)確地揭示在其所屬行業(yè)里對競爭至關(guān)重要的那些因素，并確認(rèn)那些最能提高行業(yè)和企業(yè)自身的盈利能力的策略創(chuàng)新。五種力量的框架并不排除在行業(yè)里探索競爭的新方式時需要發(fā)揮創(chuàng)造性，與此相反，它將管理人員的創(chuàng)造力引向?qū)﹂L期盈利能力來說最為重要的那些行業(yè)結(jié)構(gòu)方面。在此過程中，框架的目的就是增強發(fā)現(xiàn)令人滿意的策略創(chuàng)新的可能性。

改變行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略可能是有利也有弊的事情。因為一個企業(yè)能改善行業(yè)結(jié)構(gòu)和盈利能力，也同樣能輕而易舉地摧毀它們。例如，一種能削減行業(yè)進入障礙或增加競爭局勢動蕩不定的新產(chǎn)品設(shè)計或許會破壞行業(yè)的長期盈利能力，即使推出新設(shè)計的企業(yè)能一時獲取高額利潤。此外，曠日持久的削價可能會有損別具一格的效果，不經(jīng)注冊的商品可能會增強客戶對價格的敏感性，觸發(fā)價格競爭，并削弱拒新來者于門外的廣告宣傳的高壁壘作用。由于主要鋁制品生產(chǎn)廠家為分散風(fēng)險、降低資本成本而建立的合資企業(yè)同樣可能對其行業(yè)結(jié)構(gòu)起著潛移默化的破壞作用。主要廠家邀請了一批有潛在危險的新競爭廠商進入該行業(yè)，并幫助他們排除了進入障礙。合資企業(yè)還會因一家工廠在關(guān)閉之前必須得到合資各方的同意而加強退出障礙。

企業(yè)在作出戰(zhàn)略抉擇時往往對行業(yè)結(jié)構(gòu)的長期后果置之不顧。他們只看到如果一舉成功可以增強他們的競爭地位，卻未能預(yù)見到競爭廠商的反應(yīng)會造成無窮的后患。如果主要競爭廠商都步其后塵，結(jié)果摧毀了行業(yè)結(jié)構(gòu)，那么大家的日子就都不好過了。此類行業(yè)的“破壞者”通常是那些想方設(shè)法要克服其主要競爭劣勢的二級廠商，是那些問題重重，為擺脫其困境而孤注一擲的廠商，或是那些不計代價或?qū)η巴颈в胁磺袑嶋H幻想的“笨蛋”廠商。

企業(yè)改造行業(yè)結(jié)構(gòu)的能力給予行業(yè)中居領(lǐng)先地位的廠商添加了一個特殊的負(fù)擔(dān)。居領(lǐng)先地位的廠商由于其規(guī)模以及對于買方、供方和其它競爭廠商的影響，所采取的行動可能對行業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不同程度的影響。同時，居領(lǐng)先地位的廠商的高市場占有率保證任何改變整個行業(yè)結(jié)構(gòu)的因素都將同樣影響到他們自己。因此，居領(lǐng)先地位的廠商必須不斷調(diào)整自身的競爭地位，使其與整個行業(yè)的健康發(fā)展保持平衡；他們往往采取措施改善或保護行業(yè)結(jié)構(gòu)而不是為自己謀求更大的競爭市場，由此而改善自己的競爭地位。可口可樂和坎貝爾湯料等領(lǐng)先公司看來是遵循這條原則的企業(yè)。

二、行業(yè)競爭強度的決定因素

這五種競爭勢力——新參加競爭的廠商、替代產(chǎn)品的威脅、買方的討價還價能力、供應(yīng)方的討價還價能力以及行業(yè)現(xiàn)有競爭者之間的抗衡——反映了這一事實，即某行業(yè)的競爭完全超出了已在行業(yè)內(nèi)立足的競爭者的范圍。客戶、供應(yīng)方、替代產(chǎn)品和潛在的參加競爭者是某一行業(yè)內(nèi)廠商的全部“競爭對手”，根據(jù)不同的具體情況，它們的重要性可能或多或少有些不一樣。在這種更廣泛的意義上，競爭也許可以被稱作“擴展的抗衡”。

所有這五種競爭勢力共同地確定了行業(yè)競爭的強度和獲利能力，并且從戰(zhàn)略制定的觀點來看，最強大的某個或某些勢力是起著支配作用的，并具有決定性意義的。例如，某家公司即使在潛在的新參加競爭者不具有什么威脅作用的行業(yè)內(nèi)擁有非常強有力的市場地位，但如果它面臨某個占優(yōu)勢的、成本較低的替代產(chǎn)品，那么它將獲得較低的收益。即使不存在替代產(chǎn)品且能阻止新競爭者的進入，現(xiàn)有的競爭者之間的劇烈抗衡也會限制潛在的收益。競爭強度的極端情況發(fā)生在經(jīng)濟學(xué)家所謂的具有完全競爭力的行業(yè)內(nèi)，即參加競爭是自由的，行業(yè)現(xiàn)有的廠商對供應(yīng)者及客戶沒有討價還價的能力，并且由于大批的廠商和產(chǎn)品的情況大體相同，所以抗衡會是激烈的。

某個行業(yè)在經(jīng)濟上和技術(shù)上的許多重要特征，對每一種競爭勢力的強度來說都是至關(guān)緊要的。這些特征將依次加以討論。

(一)進入的威脅

新進入某個行業(yè)的競爭者會帶來新的生產(chǎn)能力，促進獲得市場占有率的愿望，并且往往帶來可觀的財源。這種情況可能造成價格暴跌或行業(yè)內(nèi)部企業(yè)費用飛漲，由此減少了獲利能力。

從其他市場進入了該行業(yè)從事多樣化經(jīng)營的公司常常利用其財力造成某種劇變，如菲利普·莫里斯公司對付米勒啤酒公司那樣的做法。因此，企圖鞏固其市場地位而進入了某個行業(yè)的現(xiàn)象可能被看作是某種參加競爭的意圖，即使并未形成什么新的實體。新廠商進入某個行業(yè)的威脅取決于目前的進入障礙，同時依賴于進入者所能預(yù)料的來自行業(yè)現(xiàn)有競爭對手的反應(yīng)。如果障礙是高的，或新廠商能預(yù)料到來自地位牢固的競爭對手的報復(fù)是嚴(yán)酷的，那么新廠商進入某行業(yè)所帶來的威脅是低的。

1.進入障礙

進入障礙有七個主要來源：

（1）規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟是指某項產(chǎn)品的單位成本（或生產(chǎn)某項產(chǎn)品所花費的經(jīng)營或職能方面的成本）隨著每個時期的絕對產(chǎn)量的增長而下降。規(guī)模經(jīng)濟通過迫使進入者采取大規(guī)模的進入方式并甘冒行業(yè)現(xiàn)有廠商會作出強烈反應(yīng)的風(fēng)險，或者采取小規(guī)模進入方式并面臨成本劣勢來阻止進入，這兩種經(jīng)營方式都是令人不快的。某家企業(yè)的幾乎每一個職能部門，其中包括制造、采購、研究與發(fā)展、市場營銷、服務(wù)網(wǎng)點、銷售能力利用和分配等方面都可能存在規(guī)模經(jīng)濟。例如，施樂公司和通用電氣公司遺憾地發(fā)現(xiàn)，在計算機主機行業(yè)中的生產(chǎn)、研究、市場營銷和服務(wù)部門的規(guī)模經(jīng)濟可能是新廠商進入該行業(yè)的主要障礙。

規(guī)模經(jīng)營可能與某個完整的職能領(lǐng)域有關(guān)，在銷售能力方面的情況就是如此，或者它們也許產(chǎn)生于特定的經(jīng)營或活動，這些經(jīng)營活動是某個職能領(lǐng)域的組成部分。例如，在電視機制造中，彩色顯像管生產(chǎn)中的規(guī)模經(jīng)濟是大的，而在外殼細(xì)木工藝和整機組裝工作中，其意義就不太重要了。因此，鑒于其在單位成本與生產(chǎn)規(guī)模之間的特殊關(guān)系，分別研討成本的各個組成部分是很重要的。

（2）產(chǎn)品差異。產(chǎn)品差異是指已立足的廠商擁有受到確認(rèn)的廠牌和客戶的忠實性，這些均產(chǎn)生于以往的廣告宣傳、客戶服務(wù)、產(chǎn)品多樣化等情況，或者僅由于首先進入該行業(yè)的種種活動所致。產(chǎn)品差異迫使進入者耗費巨資去征服現(xiàn)有的客戶忠實性，由此造成了某種進入障礙。這種努力通常包含投產(chǎn)的損失，而且經(jīng)歷的時期也會延長。闖出某種牌子的投資所冒的風(fēng)險特別大，因為一旦進入失敗，這種投資就沒有什么殘余價值。

在兒童保健用品、門市零售藥品、化妝品、銀行投資及公眾會計方面，產(chǎn)品差異或許是最重要的進入障礙。在釀酒業(yè)中，產(chǎn)品差異往往在生產(chǎn)、市場營銷和分配方面與規(guī)模經(jīng)濟結(jié)合在一起，從而產(chǎn)生很高的障礙。

（3）資本要求。競爭所需要消耗的巨額投資會造成某種進入障礙，尤其是該資金需用于有風(fēng)險的或未能補償?shù)摹㈩A(yù)支的廣告宣傳或研究與發(fā)展的場合。不僅生產(chǎn)設(shè)施需要資金，而且像客戶賒賬、存貨或彌補投產(chǎn)虧損之類事情也都需要資金。例如，在復(fù)印機行業(yè)中，當(dāng)施樂公司選定出租復(fù)印機而不是痛快地出售復(fù)印機時，則這種做法大大增加了所需要的流動資本，因而對進入復(fù)印機行業(yè)者造成了某種較大的資本障礙。雖然今天一些大公司企業(yè)有財力足以加入幾乎任何一個行業(yè)，但是，像計算機和采礦業(yè)這類領(lǐng)域?qū)揞~資本的要求，限制了進入者可能的合伙經(jīng)營。即使可在資本市場上獲得資本，但由于預(yù)期的進入方必須承擔(dān)支付利息的風(fēng)險，對進入的資金使用仍具有風(fēng)險。這些情況對現(xiàn)有的廠商是有利的。

（4）轉(zhuǎn)手成本。轉(zhuǎn)手成本的存在會造成某種進入障礙，這是某個買主將一個供應(yīng)廠商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到另一個供應(yīng)廠商時所面臨的一次性成本。轉(zhuǎn)手成本可能包括重新培訓(xùn)雇員的費用、新的輔助設(shè)備的費用、測試某項新來源或驗證其是否合格及其所花時間的費用、由于依賴賣方的工程援助導(dǎo)致的技術(shù)協(xié)助所需要的費用、產(chǎn)品重新設(shè)計費用，或者甚至由于切斷關(guān)系而造成的心理費用。如果這類轉(zhuǎn)手成本很高，那么新的進入者必須在費用或產(chǎn)品性能方面作出較大的改進，以便買主從某行業(yè)內(nèi)部的廠商中轉(zhuǎn)移出來。例如，在醫(yī)院里使用的靜脈注射液及其成套器具方面，不同的競爭性注射液之間的注射病人的方式也是不同的，而且懸掛注射瓶的器具也不是可以互相通用的。在這種情況下，產(chǎn)品轉(zhuǎn)換會遭到負(fù)責(zé)護理的護士們的竭力抵制，并需要在懸掛器具方面作出新的投資。

（5）進入分配渠道。新進入者為其產(chǎn)品獲得分配渠道的需要會造成某種進入障礙。當(dāng)情況發(fā)展到這樣的地步，即已立足廠商的產(chǎn)品供應(yīng)已伸展到那些合乎邏輯的分配渠道時，新廠商則必須通過價格間斷、對聯(lián)合廣告實行津貼等方法來說服這些分配渠道接受其產(chǎn)品，這種做法會減少利潤。例如，某種新型食品的制造商必須通過推銷契約、零售商的積極的銷售努力，或其他一些手段來說服零售商在激烈競爭的超級市場貨架上給其一席之地。

某產(chǎn)品的批發(fā)或零售渠道愈是受到限制，現(xiàn)有競爭者愈是堵住這些渠道，顯然，進入該行業(yè)將更為艱難。現(xiàn)有的競爭者與這些渠道的聯(lián)系也許是基于長期的關(guān)系、高質(zhì)量的服務(wù)，或者甚至與某個特定的制造商的渠道所建立的專門關(guān)系。有時，對進入者的這一障礙是如此之高，以致于某個新廠商想越過它就必須開創(chuàng)出一條全新的分配渠道，梯密克斯公司在手表行業(yè)中就采用這種手法。

（6）不受規(guī)模支配的成本劣勢。無論潛在的進入者的規(guī)模如何以及是否達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟的程度，他們都無法到達(dá)類似于已立足廠商可能擁有的那種成本優(yōu)勢。至關(guān)緊要的優(yōu)勢是如下這些因素：

——專有的產(chǎn)品工藝：通過專利或保密手段來保持產(chǎn)品的專有的生產(chǎn)技能或設(shè)計特點。

——取得原料的有利途徑：也許早在原料需求比現(xiàn)行需求低的時候，已立足的廠商就按當(dāng)時的價格封鎖了最有利的原料來源，并把可預(yù)見到的需求也凍結(jié)起來了。例如，多年前，由于弗拉希公司的采礦技術(shù)，使該公司的硫磺廠商在礦藏?fù)碛姓哌€沒有意識到其礦藏的價值之前就已像得克薩斯海灣硫磺公司那樣，控制了某些非常有利的大型鹽坡面硫磺礦床。然而，從事石油勘探的石油公司常常使硫磺礦床的發(fā)現(xiàn)者感到失望，他們并不輕率地對其作出高度的評價。

——有利的位置：在市場勢力還沒有哄抬價格去獲取其全部價值之前，已立足的廠商也許就已經(jīng)壟斷了那些有利的位置。

——政府補貼：政府的特惠補貼會使已立足的廠商保持其在某些企業(yè)中的長久優(yōu)勢。

——知識曲線或經(jīng)驗曲線：在某些業(yè)務(wù)中，當(dāng)廠商在產(chǎn)品生產(chǎn)中獲得的經(jīng)驗越積越多時，可觀察到會出現(xiàn)一種單位成本下降的趨勢。成本的下降是因為工人們改進了他們的作業(yè)方法并且效率愈來愈高（即典型的知識曲線），布局有所改善，專用設(shè)備和工序有所發(fā)展，通過設(shè)備逐漸使操作更為完美，產(chǎn)品設(shè)計變化使制造更為容易，測量技術(shù)和作業(yè)控制有所改進，等等。

經(jīng)驗只不過是某些技術(shù)變化的一個概念性名稱而已，它也許不僅僅適用于生產(chǎn)，而且還適用于分配、后勤和其他職能。和規(guī)模經(jīng)濟的情況一樣，成本隨經(jīng)驗而下降的情況與整個廠商無關(guān)，而是產(chǎn)生于個別的經(jīng)營活動或組成廠商的個別職能部門。經(jīng)驗?zāi)軌蚪档褪袌鰻I銷、分配和其他領(lǐng)域的成本，以及降低生產(chǎn)成本或生產(chǎn)過程中的作業(yè)成本。對成本的每個組成部分必須加以審查，以便經(jīng)驗的效能得以發(fā)揮。

（7)政府政策。進入障礙的最后一個主要來源是政府政策。通過對申請發(fā)放許可證的控制及對獲取原材料的限制（如在煤場或煤山上要建造滑雪場），政府能夠限制或甚至阻止某個或某些行業(yè)的進入。比較明顯的例子是控制貨車運輸、鐵路、酒類零售、水陸空貨物轉(zhuǎn)運之類的行業(yè)。更為微妙的是，政府還能借助于大氣和水源污染標(biāo)準(zhǔn)以及產(chǎn)品安全和功效法規(guī)等控制手段對進入加以限制。例如，污染控制要求會增加進入所需的及技術(shù)難度所要求的資金，甚至還需擴大最理想設(shè)施的規(guī)模。在像食品行業(yè)和其他與健康有關(guān)的產(chǎn)品行業(yè)中普遍流行的產(chǎn)品檢驗標(biāo)準(zhǔn)能夠強行使投產(chǎn)準(zhǔn)備期大大延長，這不僅提高進入的基本投資，而且也使已立足的廠商能充分注意到即將發(fā)生的進入，從而有時能全面了解新的競爭對手的產(chǎn)品，以此來制定報復(fù)性戰(zhàn)略。政府在這些領(lǐng)域內(nèi)的政策必然會有直接的社會效益，但也會對事先認(rèn)識不足的進入產(chǎn)生一些副作用。

2.預(yù)期的報復(fù)

潛在的進入者對現(xiàn)有的競爭對手的反應(yīng)所抱的期望也會影響進入的威脅作用。如果預(yù)計現(xiàn)有的競爭對手會作出強有力的反應(yīng)，以致進入者在行業(yè)內(nèi)的逗留成為一件不愉快的事，那么進入完全有可能受到阻止。標(biāo)志著對進入有很大可能的報復(fù)并因此而阻止其進入的條件如下：

——對進入者的強烈報復(fù)的某種歷史記錄；

——擁有大量財力的已立足的廠商進行的回?fù)簦渲邪ㄟ^剩現(xiàn)金和尚未使用過的借貸能力，能滿足未來所有可能需求的充分過剩的生產(chǎn)能力，或者對分配渠道和客戶的巨大影響力；

——對行業(yè)承擔(dān)大量任務(wù)的以及得以使用行業(yè)大部分不流動資產(chǎn)的一些已立足廠商；

——緩慢的行業(yè)增長，會在不削弱已立足廠商的銷售能力和財務(wù)活動的情況下限制該行業(yè)吸收某家新廠商的能力。

(二)現(xiàn)有競爭者之間的抗衡強度

現(xiàn)有競爭者之間的抗衡采取的是人們所熟悉的爾虞我詐、惟利是圖的形式——使用諸如價格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品介紹以及增加客戶服務(wù)項目或提供保單措施等類戰(zhàn)術(shù)。抗衡之所以會發(fā)生是因為一個或更多競爭者感到有壓力或看到有改善其地位的機會。在絕大多數(shù)行業(yè)內(nèi)，某家廠商采取的競爭性行動會對其競爭對手產(chǎn)生引人注目的影響，從而會觸發(fā)報復(fù)或抵制該項行動的努力；那就是說，諸廠商之間是相互依賴的。這種方式的行動和反應(yīng)，也許會使發(fā)起行動的廠商以及整個行業(yè)的情況有所好轉(zhuǎn)。如果行動和抵制逐步升級，那么該行業(yè)內(nèi)所有的廠商會蒙受損失，以致其處境比過去更糟。

從獲利能力的觀點來看，有些競爭形式，例如引人注目的價格競爭，是極不穩(wěn)定的，并很有可能使整個行業(yè)每況愈下。價格削減很快又很容易被對手仿效，一旦被仿效，就會降低所有廠商的收入，除非行業(yè)的價格需求彈性相當(dāng)高。另一方面，廣告戰(zhàn)會充分?jǐn)U大需求或提高該行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品差異水平，以利于所有的廠商。在有些行業(yè)內(nèi)，抗衡的特點可以用這樣一些短語來形容，如“好戰(zhàn)的”、“痛苦的”或“殘酷的”，而在其他一些行業(yè)內(nèi)，則被說成是“彬彬有禮的”

或“紳士風(fēng)度的”。劇烈的抗衡乃是大量相互作用的結(jié)構(gòu)因素所導(dǎo)致的結(jié)果。

A.為數(shù)眾多的競爭者或勢均力敵的競爭者。當(dāng)廠商為數(shù)眾多時，各廠商自行其是的可能性是大的，有些廠商習(xí)以為常地認(rèn)為它們能隨意地采取行動而不被人察覺。甚至在廠商相對較少的場合下，如果它們在規(guī)模和可觀的財源方面保持相對平衡，不穩(wěn)定性就會產(chǎn)生，因為它們很容易互相較量，并擁有足夠的財力以進行持續(xù)而又激烈的報復(fù)。另一方面，當(dāng)該行業(yè)高度集中或由一家或幾家廠商控制時，那么就不存在什么使人誤解的相對實力，并且行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過采取類似訂價領(lǐng)先制度的手段來強行紀(jì)律措施以及在行業(yè)內(nèi)起一協(xié)調(diào)性角色的作用。

在許多行業(yè)中，無論是國外向該行業(yè)出口的或是通過國外投資直接參加的國外競爭者在行業(yè)競爭中充當(dāng)一重要的角色。雖然國外競爭者與國內(nèi)競爭者相比尚有些不同之處，這些以后將會指出，但從結(jié)構(gòu)分析的目的出發(fā)，國外競爭者應(yīng)該完全按國內(nèi)競爭者那樣加以同樣對待。

B.高固定成本或高儲存成本。高固定成本對所有要充實生產(chǎn)能力的廠商來說會產(chǎn)生強大的壓力，當(dāng)出現(xiàn)生產(chǎn)能力過剩時往往會導(dǎo)致價格削減的迅速升級。例如，像紙張和鋁之類的許多基本材料會遭受這一問題的損害。成本的重要特性是與增值價值有關(guān)的固定成本，而不是作為總成本的一個比例關(guān)系的固定成本。盡管事實上固定成本的絕對比例是低的，但在外部輸入物資（低增值價值）

中進貨成本占很高比例的廠商會感到有巨大的壓力來充實其生產(chǎn)能力，以便收支相抵。

某種與高固定成本有關(guān)的情況是，產(chǎn)品一旦生產(chǎn)出來，要加以儲存是十分困難的，或者要花費很大資金。在這種情況下，為了確保銷售，諸廠商還將容易受到削減價格的引誘。在某些行業(yè)中，如捕蝦業(yè)、危險化學(xué)品制造業(yè)和有些服務(wù)性行業(yè)中，這種壓力會使利潤保持很低的水平。

C.產(chǎn)品差異或轉(zhuǎn)手成本的缺乏。在產(chǎn)品或服務(wù)被理解為某種商品或準(zhǔn)商品的場合下，買主的選擇主要基于價格和服務(wù)，由此導(dǎo)致激烈的價格和服務(wù)競爭的壓力。如已討論過的那樣，這類形式的競爭特別反復(fù)無常。另一方面，產(chǎn)品差異形成一些針對沖突的隔離層，因為諸買主對一些特定的賣主有偏愛和忠實性。早已敘述過的轉(zhuǎn)手成本有著同樣的作用。

D.大量擴大的生產(chǎn)能力。在規(guī)模經(jīng)濟支配下必須大量增加生產(chǎn)能力的場合，生產(chǎn)能力的增加經(jīng)常會破壞行業(yè)的供求平衡，尤其是在把追加的生產(chǎn)能力串在一起的場合下要冒一定的風(fēng)險。行業(yè)會面臨再次發(fā)生生產(chǎn)能力過剩和價格削減的時期，就像那些制造氯、乙稀基氯化物和氨肥行業(yè)所面臨的苦惱那樣。

E.形形色色的競爭者。在戰(zhàn)略、起源、個性以及與其母公司的關(guān)系上各不相同的競爭者會有各種不同的目標(biāo)，對如何競爭有著不同的戰(zhàn)略，并有可能在交往的過程中不斷地互相殘殺。他們也許要度過一段艱難的時期才能精確地理解彼此的意圖，并對該行業(yè)的一系列“競賽規(guī)則”取得一致意見。戰(zhàn)略上的抉擇對某個競爭者來說是正確的，而對另一個競爭者來說則有可能是錯誤的。

由于所處的環(huán)境不同及目標(biāo)常常變化，國外競爭者往往給行業(yè)增添了大量的多樣性。獨自經(jīng)營的小型制造廠商或服務(wù)公司也會遇到同樣的情況，因為他們滿足于一般低于正常投資報酬率的收益以維持其私人所有制的獨立性，然而對于一個公認(rèn)的大型競爭者來說，這種低收益是無法接受的，并且顯然是不合理的。在這樣一種行業(yè)內(nèi)，這類小型廠商的姿態(tài)也許會限制大型公司的獲利能力。同樣，那些把市場看作是（在傾銷的情況下）剩余生產(chǎn)能力的某種出路的廠商將會采取與那些把市場看作是一種主要出路的廠商截然相反的政策。最后，參與競爭的營業(yè)單位與其上級公司的關(guān)系方面所存在的差異也是某個行業(yè)的多樣性的一種重要來源。例如，如果某個營業(yè)單位是其公司組織的垂直化連鎖企業(yè)中的某個組成部分，那么它完全有可能采取不同的目標(biāo)，甚至是相抵觸的目標(biāo)，而不像在同行業(yè)中參加競爭的某家獨立自主的小廠商。或者，如果某個營業(yè)單位在其母公司的業(yè)務(wù)范圍中處于“金牛”位置，那么它將有區(qū)別地采取行動，而不像在該母公司中由于缺乏其他機會、為了長期增長正處于發(fā)展中的那種單位。

F.高度戰(zhàn)略性賭注。如果大量廠商在某個行業(yè)內(nèi)為了取得成功而下了很高的賭注，那么該行業(yè)內(nèi)的抗衡會變得更加反復(fù)無常。例如，某家從事多種經(jīng)營的廠商會十分強調(diào)其在某個特定的行業(yè)中所取得的成功，以便促進其公司全面戰(zhàn)略的形成。或者，某家國外廠商，如博希、索尼或菲利普等公司，會感覺到有一種要在美國市場上確立牢固地位的強烈需要，以便樹立全球性威望或技術(shù)上的信譽。在這種情況下，這類廠商的目標(biāo)也許不僅形式不同，而且是更加不穩(wěn)定的，因為這些目標(biāo)具有擴張性并包含有犧牲獲利能力的潛在愿望。

G.較高的退出障礙。退出障礙系指經(jīng)濟上、戰(zhàn)略上和情緒上的使公司在諸企業(yè)中保持競爭狀態(tài)的因素，即使它們獲得的投資報酬是低的或甚至是負(fù)的。退出障礙的主要來源如下：

——專門資產(chǎn)：高度專門用于特定的企業(yè)或地點的資產(chǎn)，具有較低的清算價值或較高的轉(zhuǎn)讓費用或兌換成本。

——退出的固定成本：這類成本中包括勞工協(xié)議、安置費用、零部件的維修能力，等等。

——戰(zhàn)略上的相互關(guān)系：營業(yè)單位和公司內(nèi)其他單位之間在商譽、營銷能力、進入金融市場的途徑、分?jǐn)偟脑O(shè)施等方面的相互關(guān)系。這種相互關(guān)系使廠商把高度戰(zhàn)略性的重點放在所從事的業(yè)務(wù)上。

——情緒上的障礙：由于對特定企業(yè)的自居作用、對雇員的忠實心理、對自己個人的職業(yè)生涯的擔(dān)心、自豪感及其他原因，使管理部門不愿意作出從經(jīng)濟上來說是正確的退出決定。

——政府和社會的限制：這類限制包含著政府因擔(dān)心失業(yè)問題和局部性經(jīng)濟影響而拒絕接受退出或勸阻退出；這類限制在美國國外尤其普遍。

當(dāng)退出障礙高時，過剩的生產(chǎn)能力并未脫離該行業(yè)，而且那些在競爭較量中失敗的公司也沒有認(rèn)輸。相反，它們將堅韌不拔地維持下去，而且由于它們的弱點，不得不求助于極端的戰(zhàn)術(shù)。結(jié)果，整個行業(yè)的獲利能力只能繼續(xù)保持較低的水平。

雖然從概念上來說退出障礙與進入障礙是有區(qū)別的，但它們的共同水平卻是行業(yè)分析的一個重要方面。退出障礙與進入障礙往往是彼此相關(guān)的。例如，生產(chǎn)中的相當(dāng)可觀的規(guī)模經(jīng)濟通常是與專門資產(chǎn)相聯(lián)系的，就如專有技術(shù)的存在情況一樣。

以簡化的情況為例，在該情況下退出障礙和進入障礙既能高又能低。

從行業(yè)利潤的觀點出發(fā)，最佳情況是進入障礙高而退出障礙低。在這種情況下，進入將被阻止，而失敗的競爭對手將退出該行業(yè)。當(dāng)進入障礙和退出障礙都處于高水平時，潛在的利潤是高的，但通常伴隨著更大的風(fēng)險。雖然進入被阻止，但失敗的廠商仍將留在行業(yè)內(nèi)繼續(xù)奮斗。

進入障礙和退出障礙兩者都低的情況是不足以令人振奮的，但最糟糕的情況則是進入障礙是低的而退出障礙卻是高的。在這種情況下，進入將會被經(jīng)濟狀況的好轉(zhuǎn)或其他暫時的意外收獲所吸引而容易告成。然而，當(dāng)種種結(jié)果日趨惡化時，生產(chǎn)能力也不至于會退出該行業(yè)，由此而造成生產(chǎn)能力積壓在該行業(yè)內(nèi)，以致獲利能力長期不振。例如，某個行業(yè)有可能處于這樣一種倒霉的情況，如果供應(yīng)方或貸方將欣然同意地去資助進入行動，但是一旦進入成功，該廠商將面臨巨額的固定籌資費用。

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體驗營銷在房地產(chǎn)企業(yè)中的應(yīng)用

隨著體驗經(jīng)濟時代的到來，房地產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略優(yōu)勢，如自然資源、規(guī)模經(jīng)濟、資金與技術(shù)優(yōu)勢，隨著競爭的加劇正在縮小而不再成為必然的優(yōu)勢；企業(yè)在產(chǎn)品、價格、渠道及促銷、服務(wù)等營銷操作層面上的競爭，則由于市場運作規(guī)范與信息的透明化，而使得相互間模仿和借鑒的速度越來越快，想以此建立起長久的競爭優(yōu)勢也越來越不可能；同時，購房者在物質(zhì)極大豐富的現(xiàn)代社會，也不再滿足于單純地購買產(chǎn)品，產(chǎn)品或服務(wù)所帶來的心理上效益也開始占據(jù)越來越重要的位置，原有的營銷模式已經(jīng)不能很好的滿足消費者需求。三種變化的復(fù)合作用，使得開發(fā)商只有用創(chuàng)新心理和精神上的營銷手段，才能在未來的房地產(chǎn)競爭中打開局面，并最終帶來了強調(diào)在提高產(chǎn)品本身的使用價值時，開展各種溝通活動，增強顧客體驗需求，從而使顧客物質(zhì)上和精神上得到雙重滿足的營銷理念——體驗式營銷，在房地產(chǎn)業(yè)中得以出現(xiàn)。

一、價值觀的演進對房地產(chǎn)營銷的影響

很多時候，顧客可能對產(chǎn)品鋪天蓋地的廣告置若罔聞。因為現(xiàn)在花里胡哨的廣告太多了，而且許多廣告承諾的兌現(xiàn)出現(xiàn)了不少的誠信問題，隨著價值觀的改變，顧客對于廣告的信任正在日益降低。其實顧客更在意的是體現(xiàn)在細(xì)節(jié)上的實實在在的體驗，一個優(yōu)秀的品牌如果在細(xì)節(jié)上讓顧客獲得實實在在的舒適體驗其實勝過廣告十倍百倍。

房地產(chǎn)開發(fā)商必須清楚的認(rèn)識到：現(xiàn)代營銷已進入“體驗時代”，房地產(chǎn)行業(yè)的環(huán)境、特性已經(jīng)發(fā)生了變化，消費者的行為也有了較大的改變，這就要求企業(yè)采取合適的營銷手段。到底什么樣的營銷方式才是適合自己的？筆者認(rèn)為，房地產(chǎn)開發(fā)商必須改變創(chuàng)造價值的方式，與消費者共創(chuàng)價值，讓消費者成為體驗的共同創(chuàng)造者。

消費者價值是營銷關(guān)注的核心，向顧客提供何種價值是企業(yè)制勝的基本問題。傳統(tǒng)的教科書列舉了4種消費者價值，即功能價值、情感價值、社交價值和個人價值。當(dāng)前，企業(yè)已經(jīng)“體驗”到了“體驗經(jīng)濟”所帶來的新的價值。“消費者的體驗”已經(jīng)成為第5種消費者價值，即消費者購買和追求的是體驗價值。[1]

二、房地產(chǎn)體驗營銷的特點

在企業(yè)開展體驗營銷之前，首先應(yīng)該對“體驗營銷”的特點有所認(rèn)識：房地產(chǎn)體驗營銷主要有個性化、無形性、延續(xù)性、互動性、主觀性等特點。

其一，個性化。產(chǎn)品營銷中強調(diào)提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，服務(wù)營銷強調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)的定制，而在體驗營銷中,由于個體存在巨大差異性，要吸引個體參與達(dá)到互動，在營銷活動設(shè)計中就必須體現(xiàn)較強的個性化。房地產(chǎn)的每個項目都有自己的特點，因此各自定位也不同，除了山水等不可復(fù)制的資源，任何特點都可以作為體驗營銷的內(nèi)容。

其二，無形性。房地產(chǎn)是一個綜合性的行業(yè)，除了開發(fā)房子，服務(wù)更是非常重要的一方面，但是服務(wù)本身是以產(chǎn)品為依托的，具有無形性，開發(fā)商們通常的做法是將房子和服務(wù)捆綁式銷售，以更完善地服務(wù)消費者，當(dāng)然許多服務(wù)本身也是一種體驗。但在體驗營銷中的無形性更強調(diào)顧客所能感受到的一種難忘的、身臨其境的體驗，它是一種被感知的效果。

其三，延續(xù)性。消費者在購房前所獲得的感受并不會因一次體驗的完成而馬上消失，而是具有一定的延續(xù)性，如消費者對體驗的各種回憶等，有時消費者事后甚至?xí)@種體驗重新評價，產(chǎn)生新的感受。因此房地產(chǎn)體驗營銷的效果是長期性的，一旦消費者對體驗滿意，他們對開發(fā)商及產(chǎn)品往往產(chǎn)生高度忠誠。

其四，互動性。在產(chǎn)品營銷中，消費者是企業(yè)的“用戶”；在服務(wù)營銷中，消費者被稱為“客戶”；而在體驗營銷中，消費者是企業(yè)的“客人”，也是體驗活動的“主人”。因為房地產(chǎn)體驗活動必須要有消費者的參與，進而在消費者和開發(fā)商及產(chǎn)品之間發(fā)生一種互動行為。消費者的“主動參與”是體驗營銷的根本所在，這是區(qū)別于“商品營銷”和“服務(wù)營銷”的最顯著的特征。離開了消費者的主動性，所有的“體驗”都是不可能產(chǎn)生并被消費者自己消費的。

其五，主觀性。在產(chǎn)品營銷中，企業(yè)用價格或其他差異化手段區(qū)別于其他企業(yè)，在服務(wù)營銷中企業(yè)通過服務(wù)價值等讓渡使顧客獲得更大的利益；而房地產(chǎn)體驗營銷活動的最終效果是建立在購房者主體印象(主要包括時間、空間、技術(shù)、真實性、質(zhì)地、規(guī)格等方面的特征)的基礎(chǔ)上的，它包含了個體差異的影響，對不同的印象不同的個體有不同的感受，表現(xiàn)為一種購房者個體的主觀性。

三、體驗營銷在房地產(chǎn)行業(yè)的應(yīng)用

國內(nèi)房地產(chǎn)商所實踐的房地產(chǎn)體驗營銷就是在整個營銷行為的過程中，把消費者的感性行為劃分為看(See)、聽(Hear)、使用(Use)和參與(Participate)四個連貫的環(huán)節(jié)，充分利用感性信息的能力，通過影響消費者的更多的感官感受來介入其行為過程，從而影響消費者的決策過程與結(jié)果。

筆者認(rèn)為，房地產(chǎn)體驗營銷就是利用傳統(tǒng)文化、現(xiàn)代科技、藝術(shù)和大自然等整合手段來影響消費者的看、聽、使用和參與行為，充分刺激和調(diào)動消費者的感官、情感、思考、行動、關(guān)聯(lián)等感性因素和理性因素，在產(chǎn)品、服務(wù)、情境等方面為消費者創(chuàng)造值得回憶和持續(xù)愉悅的豐富體驗，從而促進產(chǎn)品的銷售和顧客價值最大化。

筆者認(rèn)為，房地產(chǎn)體驗營銷可以分為三個階段進行：體驗前營銷、體驗中營銷和體驗后營銷。

(一)體驗前營銷

體驗前營銷是一個非常重要的階段，這一階段的主要任務(wù)包括開發(fā)商內(nèi)部和外部情況及營銷模式分析、顧客體驗期望分析和體驗設(shè)計。

通過分析消費者的體驗世界，能夠獲得消費者內(nèi)心最深處的想法，房地產(chǎn)開發(fā)商要分析消費者的商業(yè)環(huán)境和生存環(huán)境包括社會文化因素、消費者的體驗需求和期望以及生活方式。開發(fā)商需要將廣泛的生活方式聯(lián)系到產(chǎn)品的使用情況上，包括產(chǎn)品的質(zhì)量和功能、品牌的知名度和美譽度、產(chǎn)品的銷售情況。同時還要考慮競爭對手、合作伙伴，以及整個產(chǎn)業(yè)的有關(guān)情況，最后聯(lián)系到品牌上，也就是說開發(fā)商不是以產(chǎn)品而是以顧客體驗即以人們購房時的消費意境來把自己和別的開發(fā)商區(qū)分開來。

現(xiàn)在從顧客的立場出發(fā)，梳理出顧客體驗世界的4個層次：Ⅰ.品牌提供的體驗；Ⅱ.產(chǎn)品的品類提供的體驗；Ⅲ.品牌的使用和消費環(huán)境提供的體驗；Ⅳ.廣義的體驗與顧客的社會文化環(huán)境或與房地產(chǎn)投資的大環(huán)境相關(guān)聯(lián)。[3]

房地產(chǎn)的品牌是從品牌提供的特定體驗開始的，然后上升到更廣泛的意義上。品牌體驗就是住宅看起來怎么樣、環(huán)境如何、配套設(shè)施是否完善等，這種品牌體驗一部分是由產(chǎn)品品類驅(qū)動的，如房型、結(jié)構(gòu)的不同，普通住宅、別墅的不同等，都會引起不同的產(chǎn)品品類體驗。更重要的是品牌和產(chǎn)品品類融合在更廣義的消費環(huán)境中，即住宅能夠提供最基本的擋風(fēng)遮雨、居住的使用功能。最后，這種消費環(huán)境(居住)是社會文化的一部分，消費者所購買居住、投資的住宅往往和自身的身份、社會地位、生活方式等聯(lián)系在一起。從特定的體驗上升到更廣義的層次上，就能夠更理解住宅對現(xiàn)在的顧客意味著什么。一旦融合進個人職業(yè)生活的環(huán)境，產(chǎn)品本身看起來就那么不顯眼了，房地產(chǎn)產(chǎn)品就有了新的意義，提供了新的市場機會。

了解顧客對體驗的期望是為顧客創(chuàng)造體驗價值的前提，因為顧客的滿意來自于體驗感知與體驗期望之間的比較，符合顧客體驗期望的產(chǎn)品和服務(wù)才能創(chuàng)造顧客滿意；而超越顧客期望的體驗經(jīng)歷將創(chuàng)造顧客忠誠，最終實現(xiàn)企業(yè)的長期可持續(xù)贏利。設(shè)計顧客體驗、搭建體驗平臺，這是分析顧客體驗世界與傳遞體驗之間最主要的連接點。

(二)體驗中營銷

體驗中營銷就是體驗實施的過程，這個過程中顧客直接參與體驗，體驗平臺要在與顧客的接觸中實施。因此，需要對體驗現(xiàn)場進行控制，引導(dǎo)顧客體驗按照體驗設(shè)計的主題線索有效開展活動，從而最大限度地實現(xiàn)顧客的體驗期望。房地產(chǎn)開發(fā)商可通過定期組織開展活動讓購房者及業(yè)主參與進來，地點最好是選擇在產(chǎn)品實景區(qū)，購房者通過參與活動實實在在地感受到社區(qū)的環(huán)境及文化，還可增進鄰里之間的感情，這對促進購房者消費是十分見效的。現(xiàn)在越來越多的開發(fā)商意識到這點，篝火節(jié)、業(yè)主游、美食節(jié)等活動不斷在開發(fā)商中上演，事實證明這對促進房子銷售確實很有效果。

(三)體驗后營銷

體驗后營銷就是進行溝通與反饋。體驗是為了加深購房者對產(chǎn)品和服務(wù)的了解，促進銷售，但也是為了進一步認(rèn)識購房者的心理需求。因此，要能夠在購房者體驗的時候獲得購房者的反饋信息，了解購房者的期望，同時加強與購房者的溝通。一方面對購房者感到不滿意的地方進行期望再分析，以備重新設(shè)計體驗，不斷改善體驗，使之更符合購房者的需要；另一方面，可以超越購房者期望，實現(xiàn)購房者的全面滿意，建立企業(yè)的顧客忠誠，維持企業(yè)的長期成長和贏利。萬科地產(chǎn)在這方面有很多值得我們借鑒的地方，體驗后的問卷填寫、銷售代表的電話回訪、項目建設(shè)進度的定期匯報等都是了解購房者體驗感受的好方法。

四、我國房地產(chǎn)體驗營銷誤區(qū)

由于對體驗營銷的概念、框架、策略以及消費者行為的變化沒有足夠的了解，我國房地產(chǎn)開發(fā)商在實踐中對體驗營銷的認(rèn)識和應(yīng)用出現(xiàn)了一些誤區(qū)。

(一)體驗營銷就是讓客戶在樣板房里住幾天

讓客戶在樣板房里住上幾天就能得到一個良好的客戶滿意度？其實不然。因為，用于體驗的樣板房往往是建在尚未完全竣工的在建樓里，并不能夠完全提供全套的生活設(shè)備，如上下水不通、室外園林未完成等，難以滿足實際使用功能。這樣客戶就很難得到真實的居住體驗。如果是在現(xiàn)樓中體驗，由于房地產(chǎn)的預(yù)售特性，到那時候再展示，意義也不大。所以，好的體驗應(yīng)該是從客戶參觀朋友新居開始，從對園林的觀感認(rèn)識開始。

(二)眼球經(jīng)濟代表萬能

體驗營銷應(yīng)該讓消費者、業(yè)主受益，而不應(yīng)干擾正常的生活和工作秩序。當(dāng)年深圳拒絕蜘蛛人攀爬地王大廈和賽格廣場，理由在于寫字樓就是用來辦公的，不應(yīng)該受到不必要的干擾。諸多商業(yè)秀僅僅以娛眾的方式獲取眼球，卻忽視了是否會影響受眾客戶的心理，很難讓消費者對項目本身產(chǎn)生足夠的信心，必然會遭到失敗。

(三)通宵排隊是體驗營銷

有眾多樓盤在開盤前日出現(xiàn)通宵排隊的現(xiàn)象，這其中有許多消費者為了選到滿意的房號不得不連夜排隊。開發(fā)商或代理商的確希望出現(xiàn)這種樓盤熱銷、供不應(yīng)求的場面，以便促成客戶盡快簽訂購房合同，但此舉往往拉開了與客戶之間的心理距離。其實，目前并不存在短缺經(jīng)濟，房地產(chǎn)市場尤其如此，排隊選房不是好的體驗方式。

(四)售樓處過分舒適

售樓處適當(dāng)?shù)难b修是必要的，但過分鋪張，就是一種浪費。其實客戶最為關(guān)注的仍然是樓盤的實際品質(zhì)，對售樓處的感知僅僅是停留在環(huán)境和服務(wù)的感性層面上，而過分追求客戶感受不到的層面是沒意義的。

(五)宣傳造勢越熱越好

即便是成功的宣傳造勢往往也過度地提高了業(yè)主的期望值，常使得業(yè)主入住后產(chǎn)生落差，最后往往對項目認(rèn)知形成不良印象。而網(wǎng)絡(luò)是一個非常公共的、虛擬的空間，許多不可測因素在網(wǎng)絡(luò)里都可能發(fā)生，一些情緒化的宣泄甚至能給項目帶來破壞性影響。

(六)房展會上全盤展示能達(dá)成良好效果

房展會是一個集中而短暫的展示平臺。如果將項目或企業(yè)的全部標(biāo)志都集中到展覽會進行展示，那是很不明智的舉措。觀眾在大量的參展對象中，對于單個展臺保持的興趣并不長久。只有將有用的賣點或是明確的突破口展示出來，讓觀眾形成明確而獨特的體驗才是正道。鑒于房地產(chǎn)體驗營銷存在認(rèn)識和操作誤區(qū)，給消費者和房地產(chǎn)開發(fā)商帶來了許多不必要的損失，筆者認(rèn)為有必要提出一套系統(tǒng)性的房地產(chǎn)體驗營銷模型、實施框架和營銷策略組合，這些將另文加以討論。

價值鏈與國際市場營銷策略 論文

一、價值鏈的概念和構(gòu)成

企業(yè)要生存和發(fā)展，必須為企業(yè)的股東和其他利益集團包括員工、顧客、供貨商以及所在地區(qū)和相關(guān)行業(yè)等創(chuàng)造價值。如果把“企業(yè)”這個“黑匣子”打開，我們可以把企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構(gòu)成企業(yè)的“價值鏈”。任何一個企業(yè)都是其產(chǎn)品在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨和售后服務(wù)方面所進行的各項活動的聚合體。每一項經(jīng)營管理活動就是這一價值鏈條上的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)的價值鏈及其進行單個活動的方式，反映了該企業(yè)的歷史、戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的方式以及活動自身的主要經(jīng)濟狀況。

價值鏈可以分為基本增值活動和輔助性增值活動兩大部分。企業(yè)的基本增值活動，即一般意義上的“生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)”，如材料供應(yīng)、成品開發(fā)、生產(chǎn)運行、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)。這些活動都與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)。企業(yè)的輔助性增值活動，包括組織建設(shè)、人事管理、技術(shù)開發(fā)和采購管理。這里的技術(shù)和采購都是廣義的，既可以包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性的開發(fā)管理，例如，決策技術(shù)、信息技術(shù)、計劃技術(shù)；采購管理既包括生產(chǎn)原材料，也包括其他資源投入的管理，例如，聘請有關(guān)咨詢公司為企業(yè)進行廣告策劃、市場預(yù)測、法律咨詢、信息系統(tǒng)設(shè)計和長期戰(zhàn)略計劃等。

價值鏈的各環(huán)節(jié)之間相互關(guān)聯(lián)，相互影響。一個環(huán)節(jié)經(jīng)營管理的好壞可以影響到其他環(huán)節(jié)的成本和效益。比方說，如果多花一點成本采購高質(zhì)量的原材料，生產(chǎn)過程中就可以減少工序，少出次品，縮短加工時間。雖然價值鏈的每一環(huán)節(jié)都與其他環(huán)節(jié)相關(guān)，但是一個環(huán)節(jié)能在多大程度上影響其他環(huán)節(jié)的價值活動，則與其在價值鏈條上的位置有很大的關(guān)系。根據(jù)產(chǎn)品實體在價值鏈各環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)程序，企業(yè)的價值活動可以被分為“上游環(huán)節(jié)”和“下游環(huán)節(jié)”兩大類。在企業(yè)的基本價值活動中，材料供應(yīng)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運行可以被稱為“上游環(huán)節(jié)”；成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)可以被稱為“下游環(huán)節(jié)”。上游環(huán)節(jié)經(jīng)濟活動的中心是產(chǎn)品，與產(chǎn)品的技術(shù)特性緊密相關(guān)；下游環(huán)節(jié)的中心是顧客，成敗優(yōu)劣主要取決于顧客特點。

不管是生產(chǎn)性還是服務(wù)性行業(yè)，企業(yè)的基本活動都可以用上價值鏈來表示，但是不同的行業(yè)價值的具體構(gòu)成并不完全相同，同一環(huán)節(jié)在各行業(yè)中的重要性也不同。例如，在農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)，由于產(chǎn)品本身相對簡單，競爭主要表現(xiàn)為價格競爭，一般較少需要廣告茗銷，對售后服務(wù)的要求也不是特別強烈，與之相應(yīng)，價值鏈的下游環(huán)節(jié)對企業(yè)經(jīng)營的整體效應(yīng)的影響相對次要；而在許多工業(yè)機械行業(yè)以及其他技術(shù)性要求較高的行業(yè)，售后服務(wù)往往是競爭成敗的關(guān)鍵。

二、價值鏈與企業(yè)的競爭優(yōu)勢

“價值鏈”理論的基本觀點是，在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈上的某些特定的價值活動；這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，尤其是能夠長期保持的優(yōu)勢，說到底，是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略價值環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。而行業(yè)的壟斷優(yōu)勢來自于該行業(yè)的某些特定環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢，抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就抓住了整個價值鏈。這些決定企業(yè)經(jīng)營成敗和效益的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以是產(chǎn)品開發(fā)、工藝設(shè)計，也可以是市場營銷、信息技術(shù)，或者認(rèn)識管理等等，視不同的行業(yè)而異。在高檔時裝業(yè)，這種戰(zhàn)略環(huán)節(jié)一般是設(shè)計能力；在卷煙業(yè)，這種戰(zhàn)略環(huán)節(jié)主要是廣告宣傳和公共關(guān)系策略（也就是如何對付各種政府和消費者組織的戒煙努力）；在餐飲業(yè)，這種戰(zhàn)略環(huán)節(jié)主要是餐館地點的選擇。

雖然如前所述不同行業(yè)有不同的價值鏈，同一環(huán)節(jié)在各行業(yè)的作用也不相同，但是，對于具有較大規(guī)模的企業(yè)，例如跨國公司則可以通過價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)也就是核心能力在相關(guān)行業(yè)中進行擴散和移植，從而提高企業(yè)尤其是跨國公司的競爭優(yōu)勢。跨國公司在國際營銷活動中擁有全球跨行業(yè)營銷的范圍經(jīng)濟效應(yīng)。這種范圍經(jīng)濟效應(yīng)是跨國公司通過最佳廣度（范圍）地使用通用型要素和資源而獲得的。這種通用型要素可以是通用的生產(chǎn)設(shè)備、管理經(jīng)驗、營銷技能和研究開發(fā)能力。由于在價值鏈的每一個環(huán)節(jié)幾乎都能發(fā)現(xiàn)通用型要素的存在，那么，當(dāng)兩個行業(yè)的價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)也就是核心能力需要相同的通用型要素時，跨國公司就將自己在一個行業(yè)中的核心能力擴散到另一個相關(guān)行業(yè)，使得范圍經(jīng)濟效應(yīng)轉(zhuǎn)化為范圍經(jīng)濟優(yōu)勢。因此，跨國公司在一個行業(yè)的營銷溝通活動中獲得的先進知識、經(jīng)驗和技能，可以不需要很大的追加投資就能轉(zhuǎn)移到其他相關(guān)行業(yè)。如美國的菲利浦一莫利斯公司是著名的煙草商，創(chuàng)造了萬寶路這樣的全球性香煙品牌，該公司進入食品行業(yè)后，帶入了其卓越的廣告、營銷推廣等營銷溝通技巧，使得像米勒啤酒等品牌也迅速成為美國的領(lǐng)先品牌，并走向世界。

當(dāng)跨國公司進行全球營銷時，范圍經(jīng)濟優(yōu)勢又可以同時轉(zhuǎn)移到新進入的國別市場。根據(jù)該國的特定市場環(huán)境，跨國公司有計劃地選擇相關(guān)行業(yè)的產(chǎn)品相繼導(dǎo)入，在市場研究、促銷技巧和共同渠道等方面形成范圍經(jīng)濟效應(yīng)，尤其是促銷行為的協(xié)同效應(yīng)對樹立跨國公司在當(dāng)?shù)氐恼w形象具有重要的戰(zhàn)略意義。如飛利浦公司在包括中國在內(nèi)的許多國家都引入其照明、微電子、計算機硬件、家用電器等相關(guān)行業(yè)的多種產(chǎn)品，并使用相同的廣告語“讓我們做得更好”，使得公司形象非常鮮明。盡管其多年營運狀況不佳，但據(jù)調(diào)研顯示在中國市場上飛利浦公司的知名度要遠(yuǎn)高于通用電氣等強勁的競爭對手。其他如日用消費品行業(yè)的跨國公司在各國市場上都如出一轍地引入家用洗滌劑、消費紙品、個人護理用品和食品保健品，這些都是跨國公司獲得范圍經(jīng)濟效應(yīng)的例證。

很顯然，要保持企業(yè)對某一產(chǎn)品的壟斷優(yōu)勢，關(guān)鍵是保持這一產(chǎn)品價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢，并不需要在所有的價值活動上都保持壟斷優(yōu)勢。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)要緊緊控制在企業(yè)內(nèi)部，很多非戰(zhàn)略性的活動則完全可以通過合同的方式承包出去，盡量利用市場以減低成本，增加靈活性。對戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷可以采取許多形式，既可以是壟斷關(guān)鍵原材料，壟斷關(guān)鍵人才，也可以是壟斷關(guān)鍵銷售渠道、關(guān)鍵市場，等等。比如說，在很多靠特殊技能競爭的行業(yè)，例如廣告業(yè)、表演業(yè)、體育業(yè)，這種壟斷優(yōu)勢通常來自于對若干關(guān)鍵人才的壟斷；在很多靠產(chǎn)品特色競爭的行業(yè)，這種壟斷優(yōu)勢往往是來自于對關(guān)鍵技術(shù)或原料配方的壟斷，例如可口可樂的配方，麥當(dāng)勞“巨無霸”漢堡包的專用調(diào)料配方，都是絕密級別的商業(yè)秘密。在高科技產(chǎn)品行業(yè)，這種壟斷優(yōu)勢通常來自于對若干關(guān)鍵生產(chǎn)技術(shù)，例如對計算機的芯片生產(chǎn)技術(shù)的壟斷造就了全球芯片巨頭IN-TEL公司。而微軟（Microsoft）則在電腦軟件領(lǐng)域擁有無與倫比的創(chuàng)新能力。廣州寶潔從成立開始就以“世界一流產(chǎn)品，美化您的生活”作為企業(yè)的經(jīng)營理念，樹立“寶潔公司，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”的形象。為了維護其優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品概念，公司動用其在全世界擁有的超過100名的專業(yè)技術(shù)人員，每年都花費其銷售額的8％-10％（約5億到7億元）的費用進行專門的產(chǎn)品研究，寶潔認(rèn)為，只有不斷開發(fā)產(chǎn)品功能，提高科技含量，才能占領(lǐng)市場。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品概念不等同于國家、行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。為了開發(fā)一個優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品概念，寶潔每年花費銷售額的1％－3％進行各方面的市場研究，用寶潔的話說，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品必須是消費者合同的產(chǎn)品，產(chǎn)品核心功能和外圍功能都成為滿足

影響今天企業(yè)的多種影響因素

決定一個企業(yè)盈利能力的首要的和根本的因素是行業(yè)的吸引力。競爭戰(zhàn)略必須從對決定行業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解中產(chǎn)生。競爭戰(zhàn)略的最終目的是運用這些規(guī)律，最理想的是將這些規(guī)律進行變換使其對企業(yè)有利。在任何行業(yè)里，無論是在國內(nèi)還是在國外，無論是生產(chǎn)一種產(chǎn)品還是提供一項服務(wù)，競爭規(guī)律都寓于如下五種競爭力量之中：①新競爭者的進入；②替代品的威脅；③買方的討價還價能力；④供方的討價還價能力；⑤現(xiàn)有競爭者之間的競爭。

這五種競爭力量的集合力決定了企業(yè)在一個行業(yè)里取得超過資本成本的平均投資收益率的能力。這五種競爭力量的強度因行業(yè)而異，并可隨行業(yè)的發(fā)展而變化，其結(jié)果是各個行業(yè)從其內(nèi)在的盈利能力的角度來看并非都是一致的。在那些五種力量都屬有利的行業(yè)中，例如醫(yī)藥業(yè)、軟飲料業(yè)和數(shù)據(jù)庫出版業(yè)等等，很多競爭廠商都能賺取具有吸引力的收益，而在那些其中一種或多種力量的壓力較為集中的行業(yè)，例如橡膠業(yè)、鋼鐵業(yè)等等，盡管管理人員竭盡其能卻幾乎沒有哪家企業(yè)贏得具有吸引力的收益。行業(yè)盈利能力不是由產(chǎn)品的外觀或該產(chǎn)品所包含的技術(shù)高低來決定，而是由行業(yè)結(jié)構(gòu)所決定的。

這五種力量決定了行業(yè)的盈利能力，其原因是它們影響了行業(yè)內(nèi)的價格、成本和企業(yè)所需要的投資，即影響了投資收益率的諸要素。例如，買方力量影響著企業(yè)能夠索取的價格，替代品威脅的作用也是如此；買方的力量也可能影響到成本和投資，因為有力量的買方需要成本高昂的服務(wù)；供方的討價還價能力決定了原材料和其它各種投入的成本；競爭強度影響了產(chǎn)品價格，也影響了在諸如廠房設(shè)施、產(chǎn)品開發(fā)、廣告宣傳和推銷隊伍等各方面展開競爭的成本；新的競爭廠商進入市場的威脅限制了價格，并造成了防御進入所需的投資。

五種力量中的每一種力量的長處都是行業(yè)結(jié)構(gòu)或作為行業(yè)基礎(chǔ)的經(jīng)濟特征和技術(shù)特征的一個函數(shù)。行業(yè)結(jié)構(gòu)是相對穩(wěn)定的，但又隨行業(yè)發(fā)展的進程而變化。結(jié)構(gòu)變化改變了競爭力量總體和相對的強度，從而能夠以積極或消極的方式影響行業(yè)的盈利能力。對于戰(zhàn)略最為重要的行業(yè)趨勢就是那些影響行業(yè)結(jié)構(gòu)的趨勢。如果五種競爭力量及其結(jié)構(gòu)的決定因素只取決于行業(yè)內(nèi)在的特征，那么競爭戰(zhàn)略在很大程度上就依賴于選對行業(yè)，在對五種力量的認(rèn)識上比競爭廠商略勝一籌。然而，當(dāng)這些對任何企業(yè)都無疑是重要的任務(wù)，而在某些行業(yè)里又是競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)所在時，企業(yè)通常并不是其行業(yè)結(jié)構(gòu)的奴隸。企業(yè)通過其戰(zhàn)略可以影響五種力量，企業(yè)如果能改造其行業(yè)結(jié)構(gòu)，它就能從根本上改善或破壞行業(yè)吸引力。很多成功的戰(zhàn)略都以這種方式改變了競爭規(guī)律。行業(yè)結(jié)構(gòu)可能推動行業(yè)內(nèi)競爭的所有因素。在任何特定行業(yè)里，并非所有五種力量都同樣重要，特別結(jié)構(gòu)的重要因素會有所不同。每個行業(yè)都是獨此一家，都有其獨一無二的結(jié)構(gòu)。五種力量的框架使企業(yè)能在撲朔迷離之中沖破迷霧，準(zhǔn)確地揭示在其所屬行業(yè)里對競爭至關(guān)重要的那些因素，并確認(rèn)那些最能提高行業(yè)和企業(yè)自身的盈利能力的策略創(chuàng)新。五種力量的框架并不排除在行業(yè)里探索競爭的新方式時需要發(fā)揮創(chuàng)造性，與此相反，它將管理人員的創(chuàng)造力引向?qū)﹂L期盈利能力來說最為重要的那些行業(yè)結(jié)構(gòu)方面。在此過程中，框架的目的就是增強發(fā)現(xiàn)令人滿意的策略創(chuàng)新的可能性。

改變行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略可能是有利也有弊的事情。因為一個企業(yè)能改善行業(yè)結(jié)構(gòu)和盈利能力，也同樣能輕而易舉地摧毀它們。例如，一種能削減行業(yè)進入障礙或增加競爭局勢動蕩不定的新產(chǎn)品設(shè)計或許會破壞行業(yè)的長期盈利能力，即使推出新設(shè)計的企業(yè)能一時獲取高額利潤。此外，曠日持久的削價可能會有損別具一格的效果，不經(jīng)注冊的商品可能會增強客戶對價格的敏感性，觸發(fā)價格競爭，并削弱拒新來者于門外的廣告宣傳的高壁壘作用。由于主要鋁制品生產(chǎn)廠家為分散風(fēng)險、降低資本成本而建立的合資企業(yè)同樣可能對其行業(yè)結(jié)構(gòu)起著潛移默化的破壞作用。主要廠家邀請了一批有潛在危險的新競爭廠商進入該行業(yè)，并幫助他們排除了進入障礙。合資企業(yè)還會因一家工廠在關(guān)閉之前必須得到合資各方的同意而加強退出障礙。

企業(yè)在作出戰(zhàn)略抉擇時往往對行業(yè)結(jié)構(gòu)的長期后果置之不顧。他們只看到如果一舉成功可以增強他們的競爭地位，卻未能預(yù)見到競爭廠商的反應(yīng)會造成無窮的后患。如果主要競爭廠商都步其后塵，結(jié)果摧毀了行業(yè)結(jié)構(gòu)，那么大家的日子就都不好過了。此類行業(yè)的“破壞者”通常是那些想方設(shè)法要克服其主要競爭劣勢的二級廠商，是那些問題重重，為擺脫其困境而孤注一擲的廠商，或是那些不計代價或?qū)η巴颈в胁磺袑嶋H幻想的“笨蛋”廠商。

企業(yè)改造行業(yè)結(jié)構(gòu)的能力給予行業(yè)中居領(lǐng)先地位的廠商添加了一個特殊的負(fù)擔(dān)。居領(lǐng)先地位的廠商由于其規(guī)模以及對于買方、供方和其它競爭廠商的影響，所采取的行動可能對行業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不同程度的影響。同時，居領(lǐng)先地位的廠商的高市場占有率保證任何改變整個行業(yè)結(jié)構(gòu)的因素都將同樣影響到他們自己。因此，居領(lǐng)先地位的廠商必須不斷調(diào)整自身的競爭地位，使其與整個行業(yè)的健康發(fā)展保持平衡；他們往往采取措施改善或保護行業(yè)結(jié)構(gòu)而不是為自己謀求更大的競爭市場，由此而改善自己的競爭地位。可口可樂和坎貝爾湯料等領(lǐng)先公司看來是遵循這條原則的企業(yè)。

二、行業(yè)競爭強度的決定因素

這五種競爭勢力——新參加競爭的廠商、替代產(chǎn)品的威脅、買方的討價還價能力、供應(yīng)方的討價還價能力以及行業(yè)現(xiàn)有競爭者之間的抗衡——反映了這一事實，即某行業(yè)的競爭完全超出了已在行業(yè)內(nèi)立足的競爭者的范圍。客戶、供應(yīng)方、替代產(chǎn)品和潛在的參加競爭者是某一行業(yè)內(nèi)廠商的全部“競爭對手”，根據(jù)不同的具體情況，它們的重要性可能或多或少有些不一樣。在這種更廣泛的意義上，競爭也許可以被稱作“擴展的抗衡”。

所有這五種競爭勢力共同地確定了行業(yè)競爭的強度和獲利能力，并且從戰(zhàn)略制定的觀點來看，最強大的某個或某些勢力是起著支配作用的，并具有決定性意義的。例如，某家公司即使在潛在的新參加競爭者不具有什么威脅作用的行業(yè)內(nèi)擁有非常強有力的市場地位，但如果它面臨某個占優(yōu)勢的、成本較低的替代產(chǎn)品，那么它將獲得較低的收益。即使不存在替代產(chǎn)品且能阻止新競爭者的進入，現(xiàn)有的競爭者之間的劇烈抗衡也會限制潛在的收益。競爭強度的極端情況發(fā)生在經(jīng)濟學(xué)家所謂的具有完全競爭力的行業(yè)內(nèi)，即參加競爭是自由的，行業(yè)現(xiàn)有的廠商對供應(yīng)者及客戶沒有討價還價的能力，并且由于大批的廠商和產(chǎn)品的情況大體相同，所以抗衡會是激烈的。

某個行業(yè)在經(jīng)濟上和技術(shù)上的許多重要特征，對每一種競爭勢力的強度來說都是至關(guān)緊要的。這些特征將依次加以討論。

(一)進入的威脅

新進入某個行業(yè)的競爭者會帶來新的生產(chǎn)能力，促進獲得市場占有率的愿望，并且往往帶來可觀的財源。這種情況可能造成價格暴跌或行業(yè)內(nèi)部企業(yè)費用飛漲，由此減少了獲利能力。

從其他市場進入了該行業(yè)從事多樣化經(jīng)營的公司常常利用其財力造成某種劇變，如菲利普·莫里斯公司對付米勒啤酒公司那樣的做法。因此，企圖鞏固其市場地位而進入了某個行業(yè)的現(xiàn)象可能被看作是某種參加競爭的意圖，即使并未形成什么新的實體。新廠商進入某個行業(yè)的威脅取決于目前的進入障礙，同時依賴于進入者所能預(yù)料的來自行業(yè)現(xiàn)有競爭對手的反應(yīng)。如果障礙是高的，或新廠商能預(yù)料到來自地位牢固的競爭對手的報復(fù)是嚴(yán)酷的，那么新廠商進入某行業(yè)所帶來的威脅是低的。

1.進入障礙

進入障礙有七個主要來源：

（1）規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟是指某項產(chǎn)品的單位成本（或生產(chǎn)某項產(chǎn)品所花費的經(jīng)營或職能方面的成本）隨著每個時期的絕對產(chǎn)量的增長而下降。規(guī)模經(jīng)濟通過迫使進入者采取大規(guī)模的進入方式并甘冒行業(yè)現(xiàn)有廠商會作出強烈反應(yīng)的風(fēng)險，或者采取小規(guī)模進入方式并面臨成本劣勢來阻止進入，這兩種經(jīng)營方式都是令人不快的。某家企業(yè)的幾乎每一個職能部門，其中包括制造、采購、研究與發(fā)展、市場營銷、服務(wù)網(wǎng)點、銷售能力利用和分配等方面都可能存在規(guī)模經(jīng)濟。例如，施樂公司和通用電氣公司遺憾地發(fā)現(xiàn)，在計算機主機行業(yè)中的生產(chǎn)、研究、市場營銷和服務(wù)部門的規(guī)模經(jīng)濟可能是新廠商進入該行業(yè)的主要障礙。

規(guī)模經(jīng)營可能與某個完整的職能領(lǐng)域有關(guān)，在銷售能力方面的情況就是如此，或者它們也許產(chǎn)生于特定的經(jīng)營或活動，這些經(jīng)營活動是某個職能領(lǐng)域的組成部分。例如，在電視機制造中，彩色顯像管生產(chǎn)中的規(guī)模經(jīng)濟是大的，而在外殼細(xì)木工藝和整機組裝工作中，其意義就不太重要了。因此，鑒于其在單位成本與生產(chǎn)規(guī)模之間的特殊關(guān)系，分別研討成本的各個組成部分是很重要的。

（2）產(chǎn)品差異。產(chǎn)品差異是指已立足的廠商擁有受到確認(rèn)的廠牌和客戶的忠實性，這些均產(chǎn)生于以往的廣告宣傳、客戶服務(wù)、產(chǎn)品多樣化等情況，或者僅由于首先進入該行業(yè)的種種活動所致。產(chǎn)品差異迫使進入者耗費巨資去征服現(xiàn)有的客戶忠實性，由此造成了某種進入障礙。這種努力通常包含投產(chǎn)的損失，而且經(jīng)歷的時期也會延長。闖出某種牌子的投資所冒的風(fēng)險特別大，因為一旦進入失敗，這種投資就沒有什么殘余價值。

在兒童保健用品、門市零售藥品、化妝品、銀行投資及公眾會計方面，產(chǎn)品差異或許是最重要的進入障礙。在釀酒業(yè)中，產(chǎn)品差異往往在生產(chǎn)、市場營銷和分配方面與規(guī)模經(jīng)濟結(jié)合在一起，從而產(chǎn)生很高的障礙。

（3）資本要求。競爭所需要消耗的巨額投資會造成某種進入障礙，尤其是該資金需用于有風(fēng)險的或未能補償?shù)摹㈩A(yù)支的廣告宣傳或研究與發(fā)展的場合。不僅生產(chǎn)設(shè)施需要資金，而且像客戶賒賬、存貨或彌補投產(chǎn)虧損之類事情也都需要資金。例如，在復(fù)印機行業(yè)中，當(dāng)施樂公司選定出租復(fù)印機而不是痛快地出售復(fù)印機時，則這種做法大大增加了所需要的流動資本，因而對進入復(fù)印機行業(yè)者造成了某種較大的資本障礙。雖然今天一些大公司企業(yè)有財力足以加入幾乎任何一個行業(yè)，但是，像計算機和采礦業(yè)這類領(lǐng)域?qū)揞~資本的要求，限制了進入者可能的合伙經(jīng)營。即使可在資本市場上獲得資本，但由于預(yù)期的進入方必須承擔(dān)支付利息的風(fēng)險，對進入的資金使用仍具有風(fēng)險。這些情況對現(xiàn)有的廠商是有利的。

（4）轉(zhuǎn)手成本。轉(zhuǎn)手成本的存在會造成某種進入障礙，這是某個買主將一個供應(yīng)廠商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到另一個供應(yīng)廠商時所面臨的一次性成本。轉(zhuǎn)手成本可能包括重新培訓(xùn)雇員的費用、新的輔助設(shè)備的費用、測試某項新來源或驗證其是否合格及其所花時間的費用、由于依賴賣方的工程援助導(dǎo)致的技術(shù)協(xié)助所需要的費用、產(chǎn)品重新設(shè)計費用，或者甚至由于切斷關(guān)系而造成的心理費用。如果這類轉(zhuǎn)手成本很高，那么新的進入者必須在費用或產(chǎn)品性能方面作出較大的改進，以便買主從某行業(yè)內(nèi)部的廠商中轉(zhuǎn)移出來。例如，在醫(yī)院里使用的靜脈注射液及其成套器具方面，不同的競爭性注射液之間的注射病人的方式也是不同的，而且懸掛注射瓶的器具也不是可以互相通用的。在這種情況下，產(chǎn)品轉(zhuǎn)換會遭到負(fù)責(zé)護理的護士們的竭力抵制，并需要在懸掛器具方面作出新的投資。

（5）進入分配渠道。新進入者為其產(chǎn)品獲得分配渠道的需要會造成某種進入障礙。當(dāng)情況發(fā)展到這樣的地步，即已立足廠商的產(chǎn)品供應(yīng)已伸展到那些合乎邏輯的分配渠道時，新廠商則必須通過價格間斷、對聯(lián)合廣告實行津貼等方法來說服這些分配渠道接受其產(chǎn)品，這種做法會減少利潤。例如，某種新型食品的制造商必須通過推銷契約、零售商的積極的銷售努力，或其他一些手段來說服零售商在激烈競爭的超級市場貨架上給其一席之地。

某產(chǎn)品的批發(fā)或零售渠道愈是受到限制，現(xiàn)有競爭者愈是堵住這些渠道，顯然，進入該行業(yè)將更為艱難。現(xiàn)有的競爭者與這些渠道的聯(lián)系也許是基于長期的關(guān)系、高質(zhì)量的服務(wù)，或者甚至與某個特定的制造商的渠道所建立的專門關(guān)系。有時，對進入者的這一障礙是如此之高，以致于某個新廠商想越過它就必須開創(chuàng)出一條全新的分配渠道，梯密克斯公司在手表行業(yè)中就采用這種手法。

（6）不受規(guī)模支配的成本劣勢。無論潛在的進入者的規(guī)模如何以及是否達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟的程度，他們都無法到達(dá)類似于已立足廠商可能擁有的那種成本優(yōu)勢。至關(guān)緊要的優(yōu)勢是如下這些因素：

——專有的產(chǎn)品工藝：通過專利或保密手段來保持產(chǎn)品的專有的生產(chǎn)技能或設(shè)計特點。

——取得原料的有利途徑：也許早在原料需求比現(xiàn)行需求低的時候，已立足的廠商就按當(dāng)時的價格封鎖了最有利的原料來源，并把可預(yù)見到的需求也凍結(jié)起來了。例如，多年前，由于弗拉希公司的采礦技術(shù)，使該公司的硫磺廠商在礦藏?fù)碛姓哌€沒有意識到其礦藏的價值之前就已像得克薩斯海灣硫磺公司那樣，控制了某些非常有利的大型鹽坡面硫磺礦床。然而，從事石油勘探的石油公司常常使硫磺礦床的發(fā)現(xiàn)者感到失望，他們并不輕率地對其作出高度的評價。

——有利的位置：在市場勢力還沒有哄抬價格去獲取其全部價值之前，已立足的廠商也許就已經(jīng)壟斷了那些有利的位置。

——政府補貼：政府的特惠補貼會使已立足的廠商保持其在某些企業(yè)中的長久優(yōu)勢。

——知識曲線或經(jīng)驗曲線：在某些業(yè)務(wù)中，當(dāng)廠商在產(chǎn)品生產(chǎn)中獲得的經(jīng)驗越積越多時，可觀察到會出現(xiàn)一種單位成本下降的趨勢。成本的下降是因為工人們改進了他們的作業(yè)方法并且效率愈來愈高（即典型的知識曲線），布局有所改善，專用設(shè)備和工序有所發(fā)展，通過設(shè)備逐漸使操作更為完美，產(chǎn)品設(shè)計變化使制造更為容易，測量技術(shù)和作業(yè)控制有所改進，等等。

經(jīng)驗只不過是某些技術(shù)變化的一個概念性名稱而已，它也許不僅僅適用于生產(chǎn)，而且還適用于分配、后勤和其他職能。和規(guī)模經(jīng)濟的情況一樣，成本隨經(jīng)驗而下降的情況與整個廠商無關(guān)，而是產(chǎn)生于個別的經(jīng)營活動或組成廠商的個別職能部門。經(jīng)驗?zāi)軌蚪档褪袌鰻I銷、分配和其他領(lǐng)域的成本，以及降低生產(chǎn)成本或生產(chǎn)過程中的作業(yè)成本。對成本的每個組成部分必須加以審查，以便經(jīng)驗的效能得以發(fā)揮。

（7)政府政策。進入障礙的最后一個主要來源是政府政策。通過對申請發(fā)放許可證的控制及對獲取原材料的限制（如在煤場或煤山上要建造滑雪場），政府能夠限制或甚至阻止某個或某些行業(yè)的進入。比較明顯的例子是控制貨車運輸、鐵路、酒類零售、水陸空貨物轉(zhuǎn)運之類的行業(yè)。更為微妙的是，政府還能借助于大氣和水源污染標(biāo)準(zhǔn)以及產(chǎn)品安全和功效法規(guī)等控制手段對進入加以限制。例如，污染控制要求會增加進入所需的及技術(shù)難度所要求的資金，甚至還需擴大最理想設(shè)施的規(guī)模。在像食品行業(yè)和其他與健康有關(guān)的產(chǎn)品行業(yè)中普遍流行的產(chǎn)品檢驗標(biāo)準(zhǔn)能夠強行使投產(chǎn)準(zhǔn)備期大大延長，這不僅提高進入的基本投資，而且也使已立足的廠商能充分注意到即將發(fā)生的進入，從而有時能全面了解新的競爭對手的產(chǎn)品，以此來制定報復(fù)性戰(zhàn)略。政府在這些領(lǐng)域內(nèi)的政策必然會有直接的社會效益，但也會對事先認(rèn)識不足的進入產(chǎn)生一些副作用。

2.預(yù)期的報復(fù)

潛在的進入者對現(xiàn)有的競爭對手的反應(yīng)所抱的期望也會影響進入的威脅作用。如果預(yù)計現(xiàn)有的競爭對手會作出強有力的反應(yīng)，以致進入者在行業(yè)內(nèi)的逗留成為一件不愉快的事，那么進入完全有可能受到阻止。標(biāo)志著對進入有很大可能的報復(fù)并因此而阻止其進入的條件如下：

——對進入者的強烈報復(fù)的某種歷史記錄；

——擁有大量財力的已立足的廠商進行的回?fù)簦渲邪ㄟ^剩現(xiàn)金和尚未使用過的借貸能力，能滿足未來所有可能需求的充分過剩的生產(chǎn)能力，或者對分配渠道和客戶的巨大影響力；

——對行業(yè)承擔(dān)大量任務(wù)的以及得以使用行業(yè)大部分不流動資產(chǎn)的一些已立足廠商；

——緩慢的行業(yè)增長，會在不削弱已立足廠商的銷售能力和財務(wù)活動的情況下限制該行業(yè)吸收某家新廠商的能力。

(二)現(xiàn)有競爭者之間的抗衡強度

現(xiàn)有競爭者之間的抗衡采取的是人們所熟悉的爾虞我詐、惟利是圖的形式——使用諸如價格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品介紹以及增加客戶服務(wù)項目或提供保單措施等類戰(zhàn)術(shù)。抗衡之所以會發(fā)生是因為一個或更多競爭者感到有壓力或看到有改善其地位的機會。在絕大多數(shù)行業(yè)內(nèi)，某家廠商采取的競爭性行動會對其競爭對手產(chǎn)生引人注目的影響，從而會觸發(fā)報復(fù)或抵制該項行動的努力；那就是說，諸廠商之間是相互依賴的。這種方式的行動和反應(yīng)，也許會使發(fā)起行動的廠商以及整個行業(yè)的情況有所好轉(zhuǎn)。如果行動和抵制逐步升級，那么該行業(yè)內(nèi)所有的廠商會蒙受損失，以致其處境比過去更糟。

從獲利能力的觀點來看，有些競爭形式，例如引人注目的價格競爭，是極不穩(wěn)定的，并很有可能使整個行業(yè)每況愈下。價格削減很快又很容易被對手仿效，一旦被仿效，就會降低所有廠商的收入，除非行業(yè)的價格需求彈性相當(dāng)高。另一方面，廣告戰(zhàn)會充分?jǐn)U大需求或提高該行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品差異水平，以利于所有的廠商。在有些行業(yè)內(nèi)，抗衡的特點可以用這樣一些短語來形容，如“好戰(zhàn)的”、“痛苦的”或“殘酷的”，而在其他一些行業(yè)內(nèi)，則被說成是“彬彬有禮的”

或“紳士風(fēng)度的”。劇烈的抗衡乃是大量相互作用的結(jié)構(gòu)因素所導(dǎo)致的結(jié)果。

A.為數(shù)眾多的競爭者或勢均力敵的競爭者。當(dāng)廠商為數(shù)眾多時，各廠商自行其是的可能性是大的，有些廠商習(xí)以為常地認(rèn)為它們能隨意地采取行動而不被人察覺。甚至在廠商相對較少的場合下，如果它們在規(guī)模和可觀的財源方面保持相對平衡，不穩(wěn)定性就會產(chǎn)生，因為它們很容易互相較量，并擁有足夠的財力以進行持續(xù)而又激烈的報復(fù)。另一方面，當(dāng)該行業(yè)高度集中或由一家或幾家廠商控制時，那么就不存在什么使人誤解的相對實力，并且行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過采取類似訂價領(lǐng)先制度的手段來強行紀(jì)律措施以及在行業(yè)內(nèi)起一協(xié)調(diào)性角色的作用。

在許多行業(yè)中，無論是國外向該行業(yè)出口的或是通過國外投資直接參加的國外競爭者在行業(yè)競爭中充當(dāng)一重要的角色。雖然國外競爭者與國內(nèi)競爭者相比尚有些不同之處，這些以后將會指出，但從結(jié)構(gòu)分析的目的出發(fā)，國外競爭者應(yīng)該完全按國內(nèi)競爭者那樣加以同樣對待。

B.高固定成本或高儲存成本。高固定成本對所有要充實生產(chǎn)能力的廠商來說會產(chǎn)生強大的壓力，當(dāng)出現(xiàn)生產(chǎn)能力過剩時往往會導(dǎo)致價格削減的迅速升級。例如，像紙張和鋁之類的許多基本材料會遭受這一問題的損害。成本的重要特性是與增值價值有關(guān)的固定成本，而不是作為總成本的一個比例關(guān)系的固定成本。盡管事實上固定成本的絕對比例是低的，但在外部輸入物資（低增值價值）

中進貨成本占很高比例的廠商會感到有巨大的壓力來充實其生產(chǎn)能力，以便收支相抵。

某種與高固定成本有關(guān)的情況是，產(chǎn)品一旦生產(chǎn)出來，要加以儲存是十分困難的，或者要花費很大資金。在這種情況下，為了確保銷售，諸廠商還將容易受到削減價格的引誘。在某些行業(yè)中，如捕蝦業(yè)、危險化學(xué)品制造業(yè)和有些服務(wù)性行業(yè)中，這種壓力會使利潤保持很低的水平。

C.產(chǎn)品差異或轉(zhuǎn)手成本的缺乏。在產(chǎn)品或服務(wù)被理解為某種商品或準(zhǔn)商品的場合下，買主的選擇主要基于價格和服務(wù)，由此導(dǎo)致激烈的價格和服務(wù)競爭的壓力。如已討論過的那樣，這類形式的競爭特別反復(fù)無常。另一方面，產(chǎn)品差異形成一些針對沖突的隔離層，因為諸買主對一些特定的賣主有偏愛和忠實性。早已敘述過的轉(zhuǎn)手成本有著同樣的作用。

D.大量擴大的生產(chǎn)能力。在規(guī)模經(jīng)濟支配下必須大量增加生產(chǎn)能力的場合，生產(chǎn)能力的增加經(jīng)常會破壞行業(yè)的供求平衡，尤其是在把追加的生產(chǎn)能力串在一起的場合下要冒一定的風(fēng)險。行業(yè)會面臨再次發(fā)生生產(chǎn)能力過剩和價格削減的時期，就像那些制造氯、乙稀基氯化物和氨肥行業(yè)所面臨的苦惱那樣。

E.形形色色的競爭者。在戰(zhàn)略、起源、個性以及與其母公司的關(guān)系上各不相同的競爭者會有各種不同的目標(biāo)，對如何競爭有著不同的戰(zhàn)略，并有可能在交往的過程中不斷地互相殘殺。他們也許要度過一段艱難的時期才能精確地理解彼此的意圖，并對該行業(yè)的一系列“競賽規(guī)則”取得一致意見。戰(zhàn)略上的抉擇對某個競爭者來說是正確的，而對另一個競爭者來說則有可能是錯誤的。

由于所處的環(huán)境不同及目標(biāo)常常變化，國外競爭者往往給行業(yè)增添了大量的多樣性。獨自經(jīng)營的小型制造廠商或服務(wù)公司也會遇到同樣的情況，因為他們滿足于一般低于正常投資報酬率的收益以維持其私人所有制的獨立性，然而對于一個公認(rèn)的大型競爭者來說，這種低收益是無法接受的，并且顯然是不合理的。在這樣一種行業(yè)內(nèi)，這類小型廠商的姿態(tài)也許會限制大型公司的獲利能力。同樣，那些把市場看作是（在傾銷的情況下）剩余生產(chǎn)能力的某種出路的廠商將會采取與那些把市場看作是一種主要出路的廠商截然相反的政策。最后，參與競爭的營業(yè)單位與其上級公司的關(guān)系方面所存在的差異也是某個行業(yè)的多樣性的一種重要來源。例如，如果某個營業(yè)單位是其公司組織的垂直化連鎖企業(yè)中的某個組成部分，那么它完全有可能采取不同的目標(biāo)，甚至是相抵觸的目標(biāo)，而不像在同行業(yè)中參加競爭的某家獨立自主的小廠商。或者，如果某個營業(yè)單位在其母公司的業(yè)務(wù)范圍中處于“金牛”位置，那么它將有區(qū)別地采取行動，而不像在該母公司中由于缺乏其他機會、為了長期增長正處于發(fā)展中的那種單位。

F.高度戰(zhàn)略性賭注。如果大量廠商在某個行業(yè)內(nèi)為了取得成功而下了很高的賭注，那么該行業(yè)內(nèi)的抗衡會變得更加反復(fù)無常。例如，某家從事多種經(jīng)營的廠商會十分強調(diào)其在某個特定的行業(yè)中所取得的成功，以便促進其公司全面戰(zhàn)略的形成。或者，某家國外廠商，如博希、索尼或菲利普等公司，會感覺到有一種要在美國市場上確立牢固地位的強烈需要，以便樹立全球性威望或技術(shù)上的信譽。在這種情況下，這類廠商的目標(biāo)也許不僅形式不同，而且是更加不穩(wěn)定的，因為這些目標(biāo)具有擴張性并包含有犧牲獲利能力的潛在愿望。

G.較高的退出障礙。退出障礙系指經(jīng)濟上、戰(zhàn)略上和情緒上的使公司在諸企業(yè)中保持競爭狀態(tài)的因素，即使它們獲得的投資報酬是低的或甚至是負(fù)的。退出障礙的主要來源如下：

——專門資產(chǎn)：高度專門用于特定的企業(yè)或地點的資產(chǎn)，具有較低的清算價值或較高的轉(zhuǎn)讓費用或兌換成本。

——退出的固定成本：這類成本中包括勞工協(xié)議、安置費用、零部件的維修能力，等等。

——戰(zhàn)略上的相互關(guān)系：營業(yè)單位和公司內(nèi)其他單位之間在商譽、營銷能力、進入金融市場的途徑、分?jǐn)偟脑O(shè)施等方面的相互關(guān)系。這種相互關(guān)系使廠商把高度戰(zhàn)略性的重點放在所從事的業(yè)務(wù)上。

——情緒上的障礙：由于對特定企業(yè)的自居作用、對雇員的忠實心理、對自己個人的職業(yè)生涯的擔(dān)心、自豪感及其他原因，使管理部門不愿意作出從經(jīng)濟上來說是正確的退出決定。

——政府和社會的限制：這類限制包含著政府因擔(dān)心失業(yè)問題和局部性經(jīng)濟影響而拒絕接受退出或勸阻退出；這類限制在美國國外尤其普遍。

當(dāng)退出障礙高時，過剩的生產(chǎn)能力并未脫離該行業(yè)，而且那些在競爭較量中失敗的公司也沒有認(rèn)輸。相反，它們將堅韌不拔地維持下去，而且由于它們的弱點，不得不求助于極端的戰(zhàn)術(shù)。結(jié)果，整個行業(yè)的獲利能力只能繼續(xù)保持較低的水平。

雖然從概念上來說退出障礙與進入障礙是有區(qū)別的，但它們的共同水平卻是行業(yè)分析的一個重要方面。退出障礙與進入障礙往往是彼此相關(guān)的。例如，生產(chǎn)中的相當(dāng)可觀的規(guī)模經(jīng)濟通常是與專門資產(chǎn)相聯(lián)系的，就如專有技術(shù)的存在情況一樣。

以簡化的情況為例，在該情況下退出障礙和進入障礙既能高又能低。

從行業(yè)利潤的觀點出發(fā)，最佳情況是進入障礙高而退出障礙低。在這種情況下，進入將被阻止，而失敗的競爭對手將退出該行業(yè)。當(dāng)進入障礙和退出障礙都處于高水平時，潛在的利潤是高的，但通常伴隨著更大的風(fēng)險。雖然進入被阻止，但失敗的廠商仍將留在行業(yè)內(nèi)繼續(xù)奮斗。

進入障礙和退出障礙兩者都低的情況是不足以令人振奮的，但最糟糕的情況則是進入障礙是低的而退出障礙卻是高的。在這種情況下，進入將會被經(jīng)濟狀況的好轉(zhuǎn)或其他暫時的意外收獲所吸引而容易告成。然而，當(dāng)種種結(jié)果日趨惡化時，生產(chǎn)能力也不至于會退出該行業(yè)，由此而造成生產(chǎn)能力積壓在該行業(yè)內(nèi)，以致獲利能力長期不振。例如，某個行業(yè)有可能處于這樣一種倒霉的情況，如果供應(yīng)方或貸方將欣然同意地去資助進入行動，但是一旦進入成功，該廠商將面臨巨額的固定籌資費用。

全世界前十的啤酒有什么？

有看到過一篇文章世界前十啤酒中我國占了3個:

1、烏蘇啤酒

2、泰山原漿

3、漢斯啤酒

世界十大啤酒排名：百威、嘉士伯、喜力、科羅娜、時代、貝克、虎牌

關(guān)于《俄羅斯米勒啤酒介紹》的介紹到此就結(jié)束了。