一、啤酒批發(fā)公司的經(jīng)營范圍有哪些?
注冊一個啤酒公司，需要設(shè)定從事啤酒業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍。各地工商部門，對啤酒公司的經(jīng)營范圍都有不同要求。經(jīng)營范圍網(wǎng)，基于工商大數(shù)據(jù)，讀取最新工商注冊審核通過的，供用戶做填寫參考，幫助用戶順利的注冊啤酒公司，辦理啤酒營業(yè)執(zhí)照。
啤酒公司經(jīng)營范圍批發(fā)：預(yù)包裝食品（憑許可證經(jīng)營）；批發(fā)零售：日用百貨、服裝、紡織品、玻璃制品、工藝品、五金、家用電器、金屬材料、辦公用品、家具；貨物進出口（法律、行政法規(guī)禁止的項目除外，法律、行政法規(guī)限制的項目取得許可后方可經(jīng)營）。（依法須經(jīng)批準(zhǔn)的項目，經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)后方可開展經(jīng)營活動）
生產(chǎn)啤酒（熟啤酒），銷售本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品；定型包裝食品（植物油除外）、日用百貨、辦公用品、文教體育用品、家用電器、通訊產(chǎn)品、工藝美術(shù)品、自行車、展示柜的國內(nèi)批發(fā)（不含進出口業(yè)務(wù)）；本公司舊啤酒包裝物的回收。（涉證商品憑證經(jīng)營）
批發(fā)兼零售預(yù)包裝食品、散裝食品。（以上范圍需經(jīng)許可經(jīng)營的，須憑許可證經(jīng)營）。
啤酒生產(chǎn)與銷售（依據(jù)食藥監(jiān)部門核發(fā)的《食品生產(chǎn)許可證》、《食品經(jīng)營許可證》開展經(jīng)營活動）。（依法須經(jīng)批準(zhǔn)的項目，經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)后方可開展經(jīng)營活動）
啤酒生產(chǎn)、銷售（剩余注冊資金于2012年11月28日前繳足）**
生產(chǎn)、銷售：啤酒；收購玻璃瓶；裝卸搬運。
填寫規(guī)則點擊使用，經(jīng)營范圍生成器
工商要求，啤酒公司的經(jīng)營范圍填寫規(guī)則如下：
1需要緊緊圍繞啤酒行業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)容填寫；
2，要使用簡體漢字。不能使用繁體、英文、數(shù)字；
3啤酒公司的經(jīng)營范圍，長度在50-300字之間。不宜過長，不宜過短；
4原則上，啤酒公司，不可填寫跨多個行業(yè)的經(jīng)營范圍。
5設(shè)計許可經(jīng)營的項目，獲取許可證后方可經(jīng)營。
6，需采用簡練的書面用語，不可采用口語。標(biāo)點符號需要清晰正確。
二、啤酒批發(fā)的進銷存的財務(wù)怎么算呀。不懂
依據(jù)倉庫管理員給財務(wù)的入、出庫單入賬并登記臺賬
購入時，
借：庫存商品
貸：銀行存款
銷售時，
借：主營業(yè)務(wù)成本
貸：庫存商品
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涉及到贈送和兌換，兌獎嗎？
三、如何對批發(fā)商進行管理
轉(zhuǎn)載
如何有效管理二級批發(fā)商
在快速消費品行業(yè)，隨著深度分銷模式在一些行業(yè)實施的成功，關(guān)于渠道扁平化的一直是媒體熱鬧話題，一些所謂的營銷專家大力倡導(dǎo)取消二批，實施一批直控終端渠道模式和企業(yè)直控終端的自營渠道模式。筆者陷入深深的憂慮之中。筆者不否認(rèn)渠道扁平化是渠道變革的方向，但為扁平而扁平，以犧牲渠道忠誠度和效率為代價的扁平化是一種陷阱。筆者認(rèn)為二批不能盲目的取消，而且在大多數(shù)行業(yè)和區(qū)域市場二批的地位應(yīng)加強。
一、目前傳統(tǒng)渠道(廠家---一批商---二批商---終端)在許多行業(yè)的區(qū)域市場還是主流渠道，二批商是目前傳統(tǒng)渠道中的重要成員。
二、渠道的扁平化是一項戰(zhàn)略工程，因區(qū)域市場特性的存在，扁平化需要一個過程。
三、二批既是批發(fā)商又是零售的一個重要環(huán)節(jié)。
四、二批數(shù)量多，輻射面廣，起到一批和廠家不能完全替代的作用。
五、某些被取消的二批并不會不再做生意，而是成為競爭對手的經(jīng)銷商。
六、一批和廠商對終端控制能力不強，二批的取消，必然造成渠道體系的弱化。
七、行業(yè)性質(zhì)和區(qū)域市場特性決定二批存在的意義。如二三線啤酒、瓶裝水、方便面等品牌弱、利潤低；經(jīng)濟消費水平低、市場范圍廣、終端密度低的三、四級市場產(chǎn)品盈利率低。較低的盈利能力無法支撐因渠道扁平化帶來的營銷成本巨增壓力。
二批，如何讓二批不再是雞肋？
有人說是二批是食之無味，棄之可惜的雞肋，在取舍之間難以決斷。不可否認(rèn)，大多數(shù)二批因整體素質(zhì)和觀念落后，存在的一些問題使二批的效用影響了渠道效能的提升。但二批的問題并不完全是二批的原因造成的。
一、二批普遍存在的農(nóng)民意識。二畝地一頭牛，老婆孩子熱坑頭，賽過神仙樂悠悠。這是對農(nóng)民意識的生動寫照。二批往往大部分都是農(nóng)村進城務(wù)工人員，雖然是商人，但骨子里還是農(nóng)民，這種小富即安的自滿意識和缺乏發(fā)展意識是他們的普遍特性。筆者前段時間到北京考察啤酒市場，曾訪問過一個騎三輪車送啤酒的河南老鄉(xiāng)，他說來北京13年了，一直是登三輪車送啤酒每天掙個百兒八十元養(yǎng)活全家三口。我估計他再干20家還是這樣。目前鄭州許多啤酒二批用三輪車上午送啤酒和收瓶，下午和晚上睡覺或打牌小賭，就守著那幾個終端點年復(fù)一年。
二、二批對企業(yè)和一批信任度差。由于傳統(tǒng)企業(yè)鏈長，二批作為中商環(huán)節(jié)往往是被企業(yè)遺忘或忽視的環(huán)節(jié)，企業(yè)缺乏與二批的交流和溝通，二批對企業(yè)的認(rèn)識和了解有限。一些缺乏發(fā)展和管理意識的一批只是把二批當(dāng)成賺錢的工具加在利用，有利潤分配上隨意性大、透明度低滋生二批對一批的不滿情緒。廠家或一批在渠道扁平化進程中與二批搶奪終端資源，觸動二批利益，引起二批不滿。以上三種情況均容易生產(chǎn)二批對廠家和一批商的信任度和忠誠度低下。
三、對當(dāng)期利潤過分看重，品牌忠誠度較低下。趨利的本性在二批身上體現(xiàn)得更加明顯，他們賺得起，賠不起，只看眼前，不顧長遠(yuǎn)。賣誰的賺錢他就賣誰的，至于賣多久，他們不考慮那么多。所以二批往往是多品牌經(jīng)營，對品牌忠誠度較差。
四、終端運作能力差。二批往往資金有限、管理和服務(wù)能力差、害怕風(fēng)險、不敢投入，終端渠道開發(fā)和控制能力較弱。而且有些企業(yè)自己開發(fā)的終端交給二批運作，如果監(jiān)督和協(xié)助不到位，終端又會從二批手中丟掉。
五、二批短期意識強，過分看重眼前利益。對企業(yè)來說希望與渠道成員建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，但現(xiàn)實中往往是一廂情愿。一些二批往往短期意識較強，缺乏長遠(yuǎn)的利益觀念，只看重眼前利益，這種見風(fēng)倒的墻上蘆葦，一旦受到競爭對手的利益誘惑就容易反水，成為與廠家渠道戰(zhàn)略發(fā)展的障礙。
六、品牌意識差，品牌忠誠度差。二批過分的短期趨利本性，使二批不但不重視自身的商業(yè)品牌建設(shè)和塑造，也不重視經(jīng)營的品牌形象維護和提升，在追求短期利益最大化的前提下，往往是今天賣張三的貨，后天就賣李四的貨，大后天又回來賣張三的貨，甚至在廠家提供一定的促銷和利潤空間時，故意低價銷售，追求銷量提升，容易擾亂市場秩序。
加強二批管理的思路和方法
雖然二批存在著不少問題和不足，但二批仍是許多行業(yè)和區(qū)域市場無法逾越的門檻。在二批不能被一砍了之的現(xiàn)實下，惟有重視和加強對二批的管理才是正確的選擇。
管理二批的目的并不是讓二批對一批和廠家服服帖帖、言聽計從，而是要達到三個目的：1.二批的短期利潤和長期利潤均得到保障；2.二批對一批、廠家的信任度和忠誠度最大化；3.二批的經(jīng)營能力快速提升，不斷發(fā)展壯大，迅速提升渠道效能。
要達到以上目的，不能單純依靠企業(yè)的約束制機來對二批進行被動的管理，這樣的管理不僅低效而且可能會適得其反。對二批的管理應(yīng)是多角度的：一是通過企業(yè)完善管理制度，規(guī)范和約束二批的行為；二是通過深度的交流和溝通，提供超越期望的服務(wù)提高二批的信任度和滿意度；三是通過對二批能力的培養(yǎng)，提高其自我管理的意識和能力。
二批管理的具體方法：
一、建立完善并可有效實施的市場管理制度，這是高效管理的前提。對二批的有效管理必須建立以下制度：
1.區(qū)域市場二批選擇標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。二批并不是越多越好，也不是誰都可以做。如某啤酒企業(yè)對二批的選擇標(biāo)準(zhǔn)做了嚴(yán)格規(guī)定：
（1）至少有2輛以上三輪車或1輛以上機動送貨車；
（2）3人以上的經(jīng)營隊伍；
（3）有1年以上啤酒銷售經(jīng)驗；
（4）能夠接受向公司交納5000元保證金的條件；
（5）自愿接受公司的管理并簽訂銷售合同；
（6）原則上年銷售額在200萬元以下的一批的二批數(shù)量控制在10個以內(nèi)，200萬～500萬元的控制在20個以內(nèi)，500萬元以上1000萬元以下的控制在50個以內(nèi)，避免二批數(shù)量過多造成終端沖突，確保市場良性發(fā)展。
2.二批的銷售品種管理制度。對二批銷售產(chǎn)品嚴(yán)格明確并寫進合同，確保市場產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理性。
3.對專銷型二批的獎勵制度。
4.對低價銷售或越區(qū)銷售的二批的處罰制度。
5.對超額完成銷售計劃的二批的獎勵制度。
二、科學(xué)的利潤支付形式。科學(xué)的利潤支付也是管理二批的有效方式之一。如某企業(yè)利用利潤分期支付法，將給二批的利潤分解為多個項目，如月度返利、季度銷量獎、年終績效獎、年度專銷獎等，其實利潤支付總額并沒有增加，但利潤的分期支付卻能夠提升二批的轉(zhuǎn)換壁壘，使二批為了年終的獎勵而不被眼前競爭對手的小利所誘惑，從而有效地控制二批。
三、加強與二批的溝通與交流，建立良好的客情關(guān)系，提高信任度和忠誠度。身份再低微的人也希望得到重視和尊重。由于二批存在于渠道鏈的中間環(huán)節(jié)，在終端制勝的思想影響下，無論是廠家還是一批都把更多的精力放在了終端，忽視了與二批的交流和溝通，使二批產(chǎn)生不被重視的失落感，加上了解程度不夠，信任度和忠誠度也較低下，渠道體系穩(wěn)固性差。為此，要加強與二批的溝通與交流，而且一批要積極地參與其中，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、營銷人員的多頻次工作拜訪、節(jié)日走訪和慰問；向二批發(fā)放企業(yè)文化手冊和產(chǎn)品手冊；向二批寄送公司內(nèi)部報刊；請二批到企業(yè)參觀旅游(如金星啤酒在二批合同簽訂前會邀請二批到公司免費參觀，讓二批親眼看到大企業(yè)、大品牌，提升合作信心，效果非常好)；及時處理二批異議和問題等，增進了解，增強信任度與忠誠度。
四、為二批提供完善的服務(wù)。管理是為了規(guī)范二批行為，創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境，而服務(wù)則是為二批創(chuàng)造超越期望的價值，創(chuàng)造差異性的競爭力。為二批提供服務(wù)主要包括：配送、鋪貨、資訊、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、促銷、終端開發(fā)、管理與服務(wù)等，尤其要重視為二批提供智力服務(wù)，使其觀念更新、能力提升，積極主動地向市場要效益。
五、提升二批的經(jīng)營能力。目前二批普遍素質(zhì)不高，存在觀念落后、思想保守、文化水平低、能力低下等不足。授之以魚，不如授之以漁。幫助二批提升其經(jīng)營能力是對二批最大的支持。
案例：某企業(yè)為提高一批、二批經(jīng)營能力，采取了一些行之有效的提升方式：一是定期召開經(jīng)驗交流會，讓做得較好的經(jīng)銷商現(xiàn)身說法，介紹經(jīng)驗，二批聽得懂、用得著；二是派營銷人員帶領(lǐng)二批做市場，通過傳幫帶的教練式培訓(xùn)提高二批的經(jīng)營能力；三是召開樣板市場現(xiàn)場會，邀請二批到樣板市場進行現(xiàn)場參觀和考察，親身感受成功的方法和經(jīng)驗。
六、減輕二批的市場壓力。由于能力有限，加之市場競爭激烈，二批面臨著巨大的市場壓力，影響了他們的積極性和忠誠度。企業(yè)和一批要抽出精力幫助二批緩解市場壓力，尤其是新加盟的二批。在新產(chǎn)品上市時，可以幫助二批進行終端開發(fā)和維護，提高二批的配送能力和服務(wù)水平，加強終端產(chǎn)品生動化展示和POP投入，提高終端品牌傳播效率，重視終端公關(guān)、促銷活動的實施和效果，提高品牌的認(rèn)知度和消費者的消費激情，實現(xiàn)終端銷售的順暢，這樣必然可以緩解二批的壓力，提高二批的積極性和忠誠度。
七、為二批創(chuàng)造良好的經(jīng)營秩序。良好的市場秩序是保證二批積極性的重要條件。要加強對市場的檢查與管理，堅決杜絕多次進貨、越區(qū)銷售、變換品種、低價傾銷等行為，嚴(yán)格處罰和堅決淘汰害群之馬。
八、為二批提供更多發(fā)展機會。人的欲望是無窮的，關(guān)鍵是如何能夠滿足其更大的愿望，讓其賺更多的錢。發(fā)展才是硬道理，錢不是想來的，二批必須通過不斷發(fā)展壯大才能賺到更多的錢。企業(yè)應(yīng)該通過嚴(yán)格、公平的業(yè)績考核，提高二批的發(fā)展意識，將優(yōu)秀的二批逐步培養(yǎng)成為一級商，實現(xiàn)其業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)能力的不斷擴大和提高。
九、滿意的利潤保障。在商言商，利潤才是惟一。對二批管理、服務(wù)最終的目的還是為了實現(xiàn)二批利潤增速的最快化、利潤總量的最大化和利潤增長的最持久化。針對二批的短期趨利本性，一定要滿足二批的短期利潤期望，并使其對未來的利潤有一個良好的預(yù)期。
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如何有效管理二級批發(fā)商
在快速消費品行業(yè)，隨著深度分銷模式在一些行業(yè)實施的成功，關(guān)于渠道扁平化的一直是媒體熱鬧話題，一些所謂的營銷專家大力倡導(dǎo)取消二批，實施一批直控終端渠道模式和企業(yè)直控終端的自營渠道模式。筆者陷入深深的憂慮之中。筆者不否認(rèn)渠道扁平化是渠道變革的方向，但為扁平而扁平，以犧牲渠道忠誠度和效率為代價的扁平化是一種陷阱。筆者認(rèn)為二批不能盲目的取消，而且在大多數(shù)行業(yè)和區(qū)域市場二批的地位應(yīng)加強。
一、目前傳統(tǒng)渠道(廠家---一批商---二批商---終端)在許多行業(yè)的區(qū)域市場還是主流渠道，二批商是目前傳統(tǒng)渠道中的重要成員。
二、渠道的扁平化是一項戰(zhàn)略工程，因區(qū)域市場特性的存在，扁平化需要一個過程。
三、二批既是批發(fā)商又是零售的一個重要環(huán)節(jié)。
四、二批數(shù)量多，輻射面廣，起到一批和廠家不能完全替代的作用。
五、某些被取消的二批并不會不再做生意，而是成為競爭對手的經(jīng)銷商。
六、一批和廠商對終端控制能力不強，二批的取消，必然造成渠道體系的弱化。
七、行業(yè)性質(zhì)和區(qū)域市場特性決定二批存在的意義。如二三線啤酒、瓶裝水、方便面等品牌弱、利潤低；經(jīng)濟消費水平低、市場范圍廣、終端密度低的三、四級市場產(chǎn)品盈利率低。較低的盈利能力無法支撐因渠道扁平化帶來的營銷成本巨增壓力。
二批，如何讓二批不再是雞肋？
有人說是二批是食之無味，棄之可惜的雞肋，在取舍之間難以決斷。不可否認(rèn)，大多數(shù)二批因整體素質(zhì)和觀念落后，存在的一些問題使二批的效用影響了渠道效能的提升。但二批的問題并不完全是二批的原因造成的。
一、二批普遍存在的農(nóng)民意識。二畝地一頭牛，老婆孩子熱坑頭，賽過神仙樂悠悠。這是對農(nóng)民意識的生動寫照。二批往往大部分都是農(nóng)村進城務(wù)工人員，雖然是商人，但骨子里還是農(nóng)民，這種小富即安的自滿意識和缺乏發(fā)展意識是他們的普遍特性。筆者前段時間到北京考察啤酒市場，曾訪問過一個騎三輪車送啤酒的河南老鄉(xiāng)，他說來北京13年了，一直是登三輪車送啤酒每天掙個百兒八十元養(yǎng)活全家三口。我估計他再干20家還是這樣。目前鄭州許多啤酒二批用三輪車上午送啤酒和收瓶，下午和晚上睡覺或打牌小賭，就守著那幾個終端點年復(fù)一年。
二、二批對企業(yè)和一批信任度差。由于傳統(tǒng)企業(yè)鏈長，二批作為中商環(huán)節(jié)往往是被企業(yè)遺忘或忽視的環(huán)節(jié)，企業(yè)缺乏與二批的交流和溝通，二批對企業(yè)的認(rèn)識和了解有限。一些缺乏發(fā)展和管理意識的一批只是把二批當(dāng)成賺錢的工具加在利用，有利潤分配上隨意性大、透明度低滋生二批對一批的不滿情緒。廠家或一批在渠道扁平化進程中與二批搶奪終端資源，觸動二批利益，引起二批不滿。以上三種情況均容易生產(chǎn)二批對廠家和一批商的信任度和忠誠度低下。
三、對當(dāng)期利潤過分看重，品牌忠誠度較低下。趨利的本性在二批身上體現(xiàn)得更加明顯，他們賺得起，賠不起，只看眼前，不顧長遠(yuǎn)。賣誰的賺錢他就賣誰的，至于賣多久，他們不考慮那么多。所以二批往往是多品牌經(jīng)營，對品牌忠誠度較差。
四、終端運作能力差。二批往往資金有限、管理和服務(wù)能力差、害怕風(fēng)險、不敢投入，終端渠道開發(fā)和控制能力較弱。而且有些企業(yè)自己開發(fā)的終端交給二批運作，如果監(jiān)督和協(xié)助不到位，終端又會從二批手中丟掉。
五、二批短期意識強，過分看重眼前利益。對企業(yè)來說希望與渠道成員建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，但現(xiàn)實中往往是一廂情愿。一些二批往往短期意識較強，缺乏長遠(yuǎn)的利益觀念，只看重眼前利益，這種見風(fēng)倒的墻上蘆葦，一旦受到競爭對手的利益誘惑就容易反水，成為與廠家渠道戰(zhàn)略發(fā)展的障礙。
六、品牌意識差，品牌忠誠度差。二批過分的短期趨利本性，使二批不但不重視自身的商業(yè)品牌建設(shè)和塑造，也不重視經(jīng)營的品牌形象維護和提升，在追求短期利益最大化的前提下，往往是今天賣張三的貨，后天就賣李四的貨，大后天又回來賣張三的貨，甚至在廠家提供一定的促銷和利潤空間時，故意低價銷售，追求銷量提升，容易擾亂市場秩序。
加強二批管理的思路和方法
雖然二批存在著不少問題和不足，但二批仍是許多行業(yè)和區(qū)域市場無法逾越的門檻。在二批不能被一砍了之的現(xiàn)實下，惟有重視和加強對二批的管理才是正確的選擇。
管理二批的目的并不是讓二批對一批和廠家服服帖帖、言聽計從，而是要達到三個目的:1.二批的短期利潤和長期利潤均得到保障；2.二批對一批、廠家的信任度和忠誠度最大化；3.二批的經(jīng)營能力快速提升，不斷發(fā)展壯大，迅速提升渠道效能。
要達到以上目的，不能單純依靠企業(yè)的約束制機來對二批進行被動的管理，這樣的管理不僅低效而且可能會適得其反。對二批的管理應(yīng)是多角度的:一是通過企業(yè)完善管理制度，規(guī)范和約束二批的行為；二是通過深度的交流和溝通，提供超越期望的服務(wù)提高二批的信任度和滿意度；三是通過對二批能力的培養(yǎng)，提高其自我管理的意識和能力。
二批管理的具體方法:
一、建立完善并可有效實施的市場管理制度，這是高效管理的前提。對二批的有效管理必須建立以下制度:
1.區(qū)域市場二批選擇標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。二批并不是越多越好，也不是誰都可以做。如某啤酒企業(yè)對二批的選擇標(biāo)準(zhǔn)做了嚴(yán)格規(guī)定:
（1）至少有2輛以上三輪車或1輛以上機動送貨車；
（2）3人以上的經(jīng)營隊伍；
（3）有1年以上啤酒銷售經(jīng)驗；
（4）能夠接受向公司交納5000元保證金的條件；
（5）自愿接受公司的管理并簽訂銷售合同；
（6）原則上年銷售額在200萬元以下的一批的二批數(shù)量控制在10個以內(nèi)，200萬~500萬元的控制在20個以內(nèi)，500萬元以上1000萬元以下的控制在50個以內(nèi)，避免二批數(shù)量過多造成終端沖突，確保市場良性發(fā)展。
2.二批的銷售品種管理制度。對二批銷售產(chǎn)品嚴(yán)格明確并寫進合同，確保市場產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理性。
3.對專銷型二批的獎勵制度。
4.對低價銷售或越區(qū)銷售的二批的處罰制度。
5.對超額完成銷售計劃的二批的獎勵制度。
二、科學(xué)的利潤支付形式。科學(xué)的利潤支付也是管理二批的有效方式之一。如某企業(yè)利用利潤分期支付法，將給二批的利潤分解為多個項目，如月度返利、季度銷量獎、年終績效獎、年度專銷獎等，其實利潤支付總額并沒有增加，但利潤的分期支付卻能夠提升二批的轉(zhuǎn)換壁壘，使二批為了年終的獎勵而不被眼前競爭對手的小利所誘惑，從而有效地控制二批。
三、加強與二批的溝通與交流，建立良好的客情關(guān)系，提高信任度和忠誠度。身份再低微的人也希望得到重視和尊重。由于二批存在于渠道鏈的中間環(huán)節(jié)，在終端制勝的思想影響下，無論是廠家還是一批都把更多的精力放在了終端，忽視了與二批的交流和溝通，使二批產(chǎn)生不被重視的失落感，加上了解程度不夠，信任度和忠誠度也較低下，渠道體系穩(wěn)固性差。為此，要加強與二批的溝通與交流，而且一批要積極地參與其中，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、營銷人員的多頻次工作拜訪、節(jié)日走訪和慰問；向二批發(fā)放企業(yè)文化手冊和產(chǎn)品手冊；向二批寄送公司內(nèi)部報刊；請二批到企業(yè)參觀旅游(如金星啤酒在二批合同簽訂前會邀請二批到公司免費參觀，讓二批親眼看到大企業(yè)、大品牌，提升合作信心，效果非常好)；及時處理二批異議和問題等，增進了解，增強信任度與忠誠度。
四、為二批提供完善的服務(wù)。管理是為了規(guī)范二批行為，創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境，而服務(wù)則是為二批創(chuàng)造超越期望的價值，創(chuàng)造差異性的競爭力。為二批提供服務(wù)主要包括:配送、鋪貨、資訊、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、促銷、終端開發(fā)、管理與服務(wù)等，尤其要重視為二批提供智力服務(wù)，使其觀念更新、能力提升，積極主動地向市場要效益。
五、提升二批的經(jīng)營能力。目前二批普遍素質(zhì)不高，存在觀念落后、思想保守、文化水平低、能力低下等不足。授之以魚，不如授之以漁。幫助二批提升其經(jīng)營能力是對二批最大的支持。
案例:某企業(yè)為提高一批、二批經(jīng)營能力，采取了一些行之有效的提升方式:一是定期召開經(jīng)驗交流會，讓做得較好的經(jīng)銷商現(xiàn)身說法，介紹經(jīng)驗，二批聽得懂、用得著；二是派營銷人員帶領(lǐng)二批做市場，通過傳幫帶的教練式培訓(xùn)提高二批的經(jīng)營能力；三是召開樣板市場現(xiàn)場會，邀請二批到樣板市場進行現(xiàn)場參觀和考察，親身感受成功的方法和經(jīng)驗。
六、減輕二批的市場壓力。由于能力有限，加之市場競爭激烈，二批面臨著巨大的市場壓力，影響了他們的積極性和忠誠度。企業(yè)和一批要抽出精力幫助二批緩解市場壓力，尤其是新加盟的二批。在新產(chǎn)品上市時，可以幫助二批進行終端開發(fā)和維護，提高二批的配送能力和服務(wù)水平，加強終端產(chǎn)品生動化展示和POP投入，提高終端品牌傳播效率，重視終端公關(guān)、促銷活動的實施和效果，提高品牌的認(rèn)知度和消費者的消費激情，實現(xiàn)終端銷售的順暢，這樣必然可以緩解二批的壓力，提高二批的積極性和忠誠度。
七、為二批創(chuàng)造良好的經(jīng)營秩序。良好的市場秩序是保證二批積極性的重要條件。要加強對市場的檢查與管理，堅決杜絕多次進貨、越區(qū)銷售、變換品種、低價傾銷等行為，嚴(yán)格處罰和堅決淘汰害群之馬。
八、為二批提供更多發(fā)展機會。人的欲望是無窮的，關(guān)鍵是如何能夠滿足其更大的愿望，讓其賺更多的錢。發(fā)展才是硬道理，錢不是想來的，二批必須通過不斷發(fā)展壯大才能賺到更多的錢。企業(yè)應(yīng)該通過嚴(yán)格、公平的業(yè)績考核，提高二批的發(fā)展意識，將優(yōu)秀的二批逐步培養(yǎng)成為一級商，實現(xiàn)其業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)能力的不斷擴大和提高。
九、滿意的利潤保障。在商言商，利潤才是惟一。對二批管理、服務(wù)最終的目的還是為了實現(xiàn)二批利潤增速的最快化、利潤總量的最大化和利潤增長的最持久化。針對二批的短期趨利本性，一定要滿足二批的短期利潤期望，并使其對未來的利潤有一個良好的預(yù)期。
批發(fā)所涉及到的管理有幾方面的:
1、倉庫的管理，倉庫的管理在食品批發(fā)行業(yè)里是很難管，因為涉及的單品太多，可能有4千多種以上。涉及到食品過期的問題，所以在出貨的時候，倉管員要做好先進先出。做食品批發(fā)行業(yè)的企業(yè)里的倉庫，貨物擺放要很整齊，暢銷貨、過期貨、處理貨分得很清晰的。如果月底庫存盤點對賬，貨物少了的話，有沒有獎罰制度。
2、業(yè)務(wù)員的管理的問題，做批發(fā)行業(yè)的，通常業(yè)務(wù)員中午吃完飯就出車送貨并且去客戶收錢，一般都是很晚回來，有時晚上10點多回來，老板或財務(wù)就在辦公室一直等業(yè)務(wù)員回來，業(yè)務(wù)員交款給公司，財務(wù)并且入賬，這里涉及業(yè)務(wù)員太晚回來的問題如何解決，難道讓老板或財務(wù)天天晚上等業(yè)務(wù)員回來嗎？而且老板又不放心業(yè)務(wù)員第二天交款給公司，萬一業(yè)務(wù)員把錢貪污了，或搞丟了怎么辦？
3、派車的管理，批發(fā)行業(yè)的派車流程是這樣的，開單員打單，交給倉管，倉管檢貨，搬運工把單品搬上車，這里有幾個問題是需要解決，司機的提成如何解決？搬運工的提成又如何解決？那搬運工直接這樣搬貨到車?yán)铮@樣做有沒有漏洞呢？如果打單員把十幾張銷售單合并一張派車裝貨單，比給十幾張單交給倉管員，來檢貨，是不是簡單很多呢？
4、業(yè)務(wù)員來財務(wù)領(lǐng)單的問題，業(yè)務(wù)員去客戶收款，必須到財務(wù)室去領(lǐng)銷售單，如果財務(wù)人員沒有去記下業(yè)務(wù)員已領(lǐng)的單號，萬一業(yè)務(wù)員沒收到款，并且沒有交單，這個怎么辦？
5、批發(fā)行業(yè)的通常要涉及到促銷價的問題，如何來記下促銷價，如果超出促銷日期和促銷限量，如何恢復(fù)到原銷售價？
6、如何管理倉庫的多倉問題，正常來說，設(shè)置3到6個倉是比較合理，比如主倉庫、贈品倉、退貨倉、報損倉等等，有些批發(fā)經(jīng)銷商就設(shè)置幾十個倉位，比如規(guī)定好某個單品放某一個區(qū)，但這個區(qū)只可存放100件，假如廠家送貨過來，超過了200件，規(guī)定的區(qū)域放不了，而且送貨司機又在催促，這個問題怎么解決？是不是把剩下的單品放在另外一個倉區(qū)，那賬企不是亂了？出現(xiàn)這種問題又怎么辦？
7、如何管理與終端的費用，終端的費用是比較多，比如上架費、慶店費、條碼費等，一般來說，批發(fā)經(jīng)銷商與終端會簽定一個費用的合同，比如是慶店費，合同約定一年費用是多少，比如連續(xù)付了3個月的慶店費，還剩下多少費用，如何用最快的速度查出來？
8、批發(fā)經(jīng)銷商要管理很多客戶的，有些是超過5千多個客戶，有些客戶是月結(jié)、有些是賬期結(jié)，如果客戶沒有按規(guī)定時間付款給批發(fā)經(jīng)銷商，如何卡住送貨呢？當(dāng)然有些還涉及到鋪貨的問題。
9、從打開單到出貨，流程是從打單打出單據(jù)，交給倉管（或者是客戶）憑單據(jù)去檢貨，出倉交給客戶，這一過程中有沒能責(zé)任到人，比如出倉時，倉管員有沒有簽名？倉管員根據(jù)打出來的出倉單，如何出貨才比較好？
10、退貨的問題，批發(fā)商經(jīng)常接收客戶的退貨，做為老板，有沒有去關(guān)注為什么一些客戶退貨特別多，有些單品退貨特別多？是客戶有意刁難，還是某些單品質(zhì)量不行？單品退貨時，往往涉及破包、漏氣、過期、變質(zhì)、單品不符等這些細(xì)節(jié)，作為老板又如何去處理？
11、上面的問題解決了，反而在應(yīng)收應(yīng)付方面就容易解決很多的，因為上面的管理基礎(chǔ)，應(yīng)收應(yīng)付只不是數(shù)字準(zhǔn)確性的問題，當(dāng)然基本的財務(wù)管理還是要的。
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